Gepruefter Experte für:
Strategieumsetzung, Variable Vergütung, Mitarbeiterbindung
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Zielvereinbarungen und Boni |
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30.04.2010
Guten Tag,
mit einem solide recherchierten Beitrag über Zielvereinbarungen und Boni wartet die heute druckfrische Ausgabe des Magazins managerSeminare auf. So berichtet Autorin Andrea Bittelmeyer von Fehlentwicklungen, wie etwa dem Kobra-Effekt aus der Zeit der britischen Kolonialherrschaft in Indien.
Damals wurde nämlich eine Prämie für jede tote Schlange ausgelobt mit der Folge, dass die Inder Schlangen züchteten, um die Prämien einzukassieren. Als die Prämie aber gestrichen wurde, setzten die Inder die noch ungetöteten Schlangen aus und verursachten eine gewaltige Schlangenplage.
Führung muss Führungsinstrumente beherrschen
Ich konnte aus der Erfahrung einige weitere Geschichten beisteuern, wo variable Vergütungssysteme noch in jüngster Vergangenheit enorm in die Hose gegangen sind.
Aber es ist doch klar: Variable Vergütung ist ein hoch effektives und wirkungsstarkes Führungsinstrument. Bei Fehlentwicklungen die Schuld einfach dem Instrument zuzuweisen, wie in den letzten Monaten von verschiedenen Seiten geschehen, greift zu kurz.
Wenn ein Mensch einen anderen mit einem Messer vorsätzlich oder fahrlässig verletzt, verurteilt man schließlich auch nicht das Messer.
Gestaltung variabler Vergütungsysteme
Schon bei der Einführung von Computern lernten wir einen wichtigen Merksatz: "Ein Instrument ist maximal so gut wie seine Macher und seine Bediener."
Sowohl die Gestalter als auch die Anwender müssen dafür Sorge tragen, dass die Anwendung des Instrumentes "variable Vergütung" für alle Beteiligten Vorteile bringt: für Unternehmensleitung, Anteilseigner, Führungskräfte und Mitarbeiter.
Schulungen für beide Seiten sind in den meisten Fällen notwendig und Hilfestellungen im Hinblick auf motivierende Ziele. Auch der Einsatz eines externen Spezialisten oder Beraters, zumindest bei erfolgskritischen Punkten, sollte überdacht werden.
Worauf zu achten ist, erläutert die Autorin in mehreren Info-Kästen. Mein Grundmodell der Zieloptimierung wird dabei ausführlich dargestellt.
Prädikat: Sehr lesenswert!
Andrea Bittelmeyer: Eine Kombi mit Zündstoff - Zielvereinbarungen und Boni, in: managerSeminare Heft 146 (Mai 2010)
Links:
- Zum Beitrag "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"
- Podcast anhören: "Eine Kombi mit Zündstoff: Zielvereinbarungen und Boni"
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Flexibilisierung von Arbeitsformen |
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28.04.2010
Guten Tag,
neue Arbeitsformen und veränderte Beziehungen in der beruflichen Zusammenarbeit entstehen im kreativen Umgang der Unternehmen mit sich verändernden Rahmenbedingungen.
Entwicklungen des Internets wie die zunehmende Geschwindigkeit der Datenübertragung, aber auch sich verändernde Arbeitsmarktdeterminanten wie der demografische Wandel oder Bewegungen der weltwirtschaftlichen Bedingungen führen dazu, dass unsere Kunden ihre Arbeitsformen und -beziehungen unter dem Gesichtspunkt der Flexibilität kritisch revidieren.
Was sich bei A als erfolgreich herausstellt, muss bei B aber noch lange nicht klappen. In jedem Unternehmen bestimmen unternehmensspezifisch unterschiedliche Faktoren gestalterischen Möglichkeiten im Hinblick auf die Flexibilität von Arbeitszeit, Arbeitsort und Arbeitsform.
Zu berücksichtigende Faktoren sind beispielsweise die Erreichbarkeit für die Kunden und Lieferanten, optimale Laufzeiten von Maschinen oder das Arbeitsaufkommen in der täglichen und saisonbedingten Verteilung. Auch personbezogene Faktoren sind zu berücksichtigen.
In der aktuellen Ausgabe des Personal Center reisse ich kurz einige Möglichkeiten zur Flexibilisierung an. Flexible Arbeitszeiten und flexible Arbeitsorte, aber auch kulturelle Flexibilität und Diversität.
Vielleicht ist der eine oder andere Ansatz ja auch für Ihr Unternehmen denkbar. Tipp zur Vorgehensweise:
• Erkennen von Veränderungen relevanter Rahmenbedingungen
• Identifizieren unternehmensspezifischer Faktoren
• Erkennen von Veränderungen dieser Faktoren
• Auswahl von geeigneten Instrumenten
• Testlauf oder Pilotprojekt
• Erfolgs- und Rentabilitätskontrolle
• Umsetzung
• Erfolgs- und Rentabilitätskontrolle
Zum Artikel folgen Sie bitte dem Link.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Personalkosten senken - aber richtig! |
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10.03.2010
Guten Tag,
erinnern Sie sich noch an 2001/2002? Da stand täglich eine andere fünfstellige Zahl und der Name eines anderen Unternehmens in der Headline des Handelsblatts. Die Rede ist von Personalkosten-Reduzierungen in Form von unselektiven Massenentlassungen und Entlassungswellen.
Gerade diese Unternehmen waren in den Aufschwungjahren nicht mehr dazu in der Lage, die eingehenden Aufträge zu bewältigen. Sie konnten das benötigte Personal nicht wieder in der gewünschten Anzahl und Qualität rekrutieren, verloren in der Folge Aufträge und Marktanteile an Wettbewerber. An die Wettbewerber übrigens, bei denen ihre ehemaligen Mitarbeiter jetzt tätig waren.
Als Ursache wurde aber natürlich nicht die unselektive Vorgehensweise bei den Entlassungen, sondern der böse Arbeitsmarkt identifiziert. Und die vermehrungsunfreudigen Deutschen, die für den demografischen Wandel sorgen. Also ist auch die Familienpolitik der Regierung Schuld, dazu die Bildungspolitik - und überhaupt alle anderen. Der Chor der Personaler sang sein Klagelied über Fach- und Führungskräftemangel und den "War for Talents".
Wie es anders und besser geht, zeigen erfolgreiche Unternehmen. Ich bin froh und stolz darauf, dass sich viele davon mit unserer professionellen Unterstützung und Beratung so erfolgreich geworden oder geblieben sind. Mit selektiver Mitarbeiterbindung, variabler Vergütung und intelligenten Maßnahmenbündeln haben wir mitgeholfen, dass das Know-how im Unternehmen bleibt - zu 10, 20 oder auch 30 Prozent niedrigeren Kosten.
In der März-Ausgabe des Personal Center reisse ich rund zehn der Vorgehensweisen an, die wir in den letzten Jahren mit dem Ziel der schadenfreien Personalkostensenkung umgesetzt haben. Schauen Sie mal rein, vielleicht ist das eine oder andere ja auch für Ihr Unternehmen denkbar.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
- Der ganze Artikel Personalkosten senken - aber richtig!
- Checkliste: Kostenreduzierung: 50 Maßnahmen
- Beitrag: Zielgerichtetes Personalcontrolling
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Erfolgreiche Meetings gestalten |
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04.03.2010
Guten Tag,
haben Sie schon einmal den ganzen Tag in einer oder mehreren Besprechungen verbracht und abends vor Ihrem Schreibtisch und den unerledigten Aufgaben gestanden? Falls ja, werden Sie mir zustimmen: Das Thema, wie man Meetings erfolgreich gestaltet, ist für Leiter von Besprechungen ebenso von hoher Bedeutung wie für Teilnehmende.
Die Hörer des WDR sehen das genauso. Sie haben mich gestern in "LebensArt - Fragen und Antworten" ganz schön gelöchert: Wie sorge ich für viele und - vor allem - für gute Ergebnisse? Womit stelle ich als Besprechungsleiter ausreichende Verbindlichkeit der Besprechungs-Ergebnisse? Wie halte ich den Aktivitätslevel der Teilnehmenden hoch, wie mache ich Meetings und Bespechungen interessant?
Erfolgreiche Meetings
Da wollten die Hörer zum Beispiel wissen, was von innovativen Besprechungsformen wie BarCamps, Unkonferenzen und Open Space zu halten ist. Oder wie man für pünktlichen Beginn der Besprechung sorgen kann. Ich habe auch ein bisschen darüber berichtet, warum Meetings im Stehen oft mehr bringen, wie man Langredner zum Punkt bringt und die Stillen aktiviert.
Nicht alle Fragen zu erfolgreichen Besprechungen und nicht alle Meinungsäußerungen über Erfahrungen mit Meetings schafften es ins WDR-Studio zu der charmanten LebensArt Moderatorin Dorothee Dregger.
Erfolge schon in der nächsten Besprechung
Entsprechend viele Emails bekam ich gestern und heute von Hörern der Sendung. Offenbar sind meine Tipps gut angekommen. Auch erste Umsetzungserfolge gibt es zu vermelden: Die Redakteurin der Sendung berichtete mir heute, sie habe bei der nächsten Redaktionskonferenz direkt die ersten Verbesserungen erzielt.
Dieses Feedback freut mich natürlich sehr! Übergreifend erfolgreiche, straffe und ergebnisreiche Besprechungen und Meetings können nicht nur die Performance des gesamten Unternehmens steigern. Sie wirken auch enorm auf Zufriedenheit, Loyalität und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
Wenn Sie die Sendung noch einmal hören möchten: Erfolgreiche Besprechungen
Wenn Sie mein Buch "Meetings effizient und effektiv gestalten: Einfache Methoden, Techniken und Checklisten für ergebnisreiche Besprechungen mit Spaß am Erfolg" interessiert, schauen Sie doch mal in die kostenlose Leseprobe: Meetings effizient und effektiv gestalten
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Mitarbeiterbindung ohne Gießkanne |
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08.02.2010
Guten Tag,
in der Februar Ausgabe 2010 hatte ich erneut* die Ehre, als Experte für das Thema Mitarbeiterbindung einen Beitrag für das neu gestaltete Monster Personal Center schreiben zu dürfen.
Das Personal Center präsentiert sich nach der Renovierung in frischem Design und besticht durch übersichtliche Gliederung der Beiträge, Arbeitshilfen und Checklisten.
"Die künftige Überlebensfähigkeit der Unternehmen hängt in hohem Maße davon ab, ob und wie Unternehmensleitungen, Linienmanagern und Personalmanagern die Trennung von nicht benötigten Kräften und das Gewinnen, Binden und Motivieren der gefragten Mitarbeiter gelingt."
Mitarbeiterbindung – für vieles eine entscheidende Voraussetzung
Es war mir ein Anliegen aufzuzeigen, dass die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen ausschlaggebend ist für insbesondere drei strategisch höchst bedeutsame Aspekte:
1. die Entfaltung von Leistung (Performance),
2. die Senkung der ungewollten Fluktuation
3. die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding)
Mitarbeiterbindung ist eine entscheidende Voraussetzung für niedrige Fluktuationsrate bzw. hohe Verbleibsrate, für starke Anziehungskraft und Arbeitgeberattraktivität sowie für die Steigerung der Gesamtperformance des Unternehmens.
Welche Mitarbeiter wie binden?
Dabei habe ich mein Verfahren zur Selektiven Mitarbeiterbindung dargestellt. Vor kurzem wurde in einem Fachartikel für Selektive Mitarbeiterbindung der Begriff "Wolfs Anti-Gießkannen-Prinzip" verwendet. Der Begriff ließ mich schmunzeln, er trifft indes den Kern der Sache: Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sollen ja - aus Kosten gründen und Motivationsgesichtspunkten - nicht wahllos verspritzt und verschüttet werden.
Die Selektive Mitarbeiterbindung setzt ein Verfahren ein, bei dem person- und funktionsorientiert unterschieden wird und entsprechend wirkungsvolle Maßnahmen abgeleitet werden.
Erst analysieren, dann handeln
Die Analyse findet auf zwei Ebenen statt, der Person- und der Funktions-Ebene.
Person-Ebene: Identifikation der
- Leistungsträger (Hoch- und Höchstleister)
- Potenzialträger (Talente)
Funktions-Ebene: Identifikation der
- Funktionen mit hoher strategischer Bedeutung
- Spezialistenfunktionen mit am Markt schwer verfügbaren Kompetenzen
Dabei ist eine graduelle Abstufung erforderlich, z. B. von Minderleister bis Höchstleister in fünf Stufen. Unter Nutzung der Portfoliotechnik werden die ermittelten Werte in funktions- und mitarbeiterorientierte Personalportfolien umgesetzt, die zum einen eine Visualisierungsfunktion wahrnehmen.
Handlungsempfehlungen für Mitarbeiterbindung integriert
Zum anderen zeigen sie je nach Ebene, Dimension und Ausprägungsgrad unterschiedliche Empfehlungen für Bindungsweisen auf. Diese Empfehlungen sind, wie im BCG-Portfolio für Business Units, als Normstrategien zu verstehen, die eine Prüfung im Einzelfall erfordern.
Die Beschreibung dieses bewährten Verfahrens zur Selektiven Mitarbeiterbindung finden Sie im Monster Personal Center Februar 2010: Mitarbeiterbindung: So funktioniert´s
Ich habe Monster für alle, die jetzt ihre Mitarbeiter aktiv binden wollen, zudem einige Checklisten zur Verfügung gestellt: Checklisten Mitarbeiterbindung
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
* Weitere Beiträge von mir im Personal Center:
Mitarbeitermotivation: Mitarbeiter motivieren (11/2009), Checklisten Motivation
Zieloptimierung: Zieloptimierung, Beispiel Zieloptimierung (12/2009), Checklisten zum Thema variable Vergütungsmodelle
Zielvereinbarung: Zielvereinbarung - Gut gezielt ist halb getroffen (10/2006), Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen (09/2009), Checklisten Zielvereinbarung
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Leistungsabhängige Vergütung: Intelligente Kombinationen |
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24.01.2010
Guten Tag,
in Fokus Money steht´s geschrieben: Endlich lohnt sich Leistung (Link).
Mein Kompliment für diesen solide recherchierten Artikel mit vielen werthaltigen Informationen und Meinungen. Der Beitrag beginnt mit einer Erfolgsgeschichte:
"Unfallfreies Fahren zahlt sich für die rund 80 Mitarbeiterinnen der häuslichen Kranken- und Seniorenpflege Rehbein in Wiesbaden aus. Wer die Pflegetouren ohne Kratzer und Beulen absolviert, erhält am Monatsende zusätzlich zum fixen Gehalt einen Benzingutschein von 40 Euro, Teilzeitkräfte sind mit 20 Euro dabei. [...] Die Schadensquote liegt heute bei 50 Prozent. Vor Einführung des Systems betrug sie 250 Prozent."
Aus der Beratungspraxis kenne ich solche Beispiele für enorme Wirkungen wie diese zur Vermeidung von Schäden an Firmenfahrzeugen zu genüge. Verbesserungen in Höhe von zwei-, drei- und vierstelligen Prozentpunkten sind bei der Einführung von solch speziellen und scharf ausgerichteten variablen Vergütungssystemen eher die Regel als die Ausnahme.
Nachvollziehbar ist auch, dass es sich für das Unternehmen und die Mitarbeiter rechnet: Die Firma senkt die KFZ-Kosten um den Teil für vermeidbare Schäden, die Mitarbeiter erhalten dafür bis zu 480 Euro netto p. a. zusätzlich.
Aber.
Natürlich kommt jetzt auch ein "Aber". Wenn externe Berater mit variablen Vergütungssystemen solch enorme Erfolge erzielen, betrachten Unternehmensleitungen und Führungskräfte diese Verbesserungen immer mit gemischten Gefühlen. Sie fragen sich - meines Erachtens berechtigt: "Müssen wir wirklich ein Entgelt dafür zusätzlich auszahlen, damit wenigstens die vermeidbaren Schäden an den Fahrzeugen unterbleiben?"
Können wir allen Ernstes tolerieren, dass fahrlässiges oder vorsätzliches Fehlverhalten von Mitarbeitern erst dann unterbleibt, wenn man dafür einen Geldbetrag extra locker macht?
Ich vertrete fest den Standpunkt, dass das Unterlassen von Schädigungen anderer bitteschön eine Selbstverständlichkeit unter zivilisierten Menschen ist. Erst Recht das dem Arbeitnehmer überlassenen Eigentum des Arbeitgebers. Zudem sind solche Selbstverständlichkeiten durch den Erhalt des Arbeitsplatzes und das hiermit verbundene Festgehalt ausreichend incentiviert.
Leistungsabhängige Vergütung für das Unterlassen von Schädigungen?
Ich mag mir nicht vorstellen, Zusatzentgelte dafür auszuloben, dass künftig Verhaltensweisen wie die folgenden unterbleiben:
- Verursachen von unnötigen Kosten
- Schädigen und Zerstören von Material und Geschäftsausstattung
- geschäftsschädigend unfreundliches Verhalten gegenüber Kunden
- Diebstähle und andere dolose Handlungen
- Vandalismus in Umkleiden, Toiletten und anderen Sozialräumen
- "krank feiern"
- usf.
Das hat aus meiner Sicht mit erfolgs- oder leistungsabhängiger Vergütung im Sinne einer Win-Win-Situation nichts und wieder nichts zu tun. Wer es dennoch tut, um die Ergebnisse zu realisieren, läuft Gefahr, am Ende für jedes Nicht-Fehlverhalten eine weitere Prämie springen lassen zu müssen.
Für Unterlassungen Anreize ohne Zusatzkosten setzen
Natürlich habe ich auch eine Lösung für dieses Dilemma. Damit der Zweck die Chance hat, die Mittel zu heiligen, empfiehlt sich für derartige Verhaltensziele eine intelligente Kombination mit einer wirklich erfolgs- oder leistungsabhängigen Vergütung. Die einfachste Form einer solchen Kombination ist die so genannte Wenn-Dann-Verknüpfung. Ich beschreibe sie kurz:
Zunächst wird die Höhe der auszuzahlenden Vergütung, der Kern des Systems, an einen wirklichen Zugewinn oder eine Leistungssteigerung geknüpft. Beispiele hierfür finden sich in dem Beitrag. Davor werden Eintrittsvoraussetzungen geschaltet, die „Wenns“. Das können die o. g. Schädigungsunterlassungen sein, aber auch andere Verhaltensweisen, die in den Bereich der Selbstverständlichkeiten fallen.
Die Funktionsweise der Wenn-Dann-Verknüpfung ist ebenso einfach wie wirkungsvoll: Werden die Wenns nicht erfüllt, entfällt die Vergütung komplett.
Wenn, dann. Aber wenn nicht, dann nichts.
Das Resultat ist ein Doppel-Effekt: Sofort werden die Wenns in höchstem Maße beachtet. Denn seine durch Leistung erzielte Vergütung will niemand wegen einer Beule am Firmenwagen gefährden. Somit vermeiden Sie mit der Kombination zum einen, für als selbstverständlich anzusehende Verhaltensweisen Zusatzentgelte ausschütten zu müssen. Zum anderen realisieren Sie ein weiteres Plus: Sie geben zugleich Anreize für ergebniswirksame Leistungssteigerungen.
Typische Wenns sind Sauberkeit am Arbeitsplatz, Ordnung, gepflegtes Auftreten oder Kundenzufriedenheit. Im Vertrieb kann hierunter das Erstellen von Besuchsberichten fallen, in der Fertigung geringer Ausschuss, bei Azubis das rechtzeitige Abgeben der Berichtshefte oder – allgemein - ausreichend geringe Fehlzeiten.
Probieren Sie es aus.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Link:
- Fokus Money Beitrag "Endlich lohnt sich Leistung"
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Mitarbeiterbindung par excellence |
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08.01.2010
Guten Tag,
darf ich Sie auf einen interessanten Wettbewerb mit Schwerpunkt "Mitarbeiterbindung" hinweisen? Wenn Sie Ihren Sitz in Baden-Württemberg haben und auf Mitarbeiterbindung ausgerichtete Projekte umsetzen, bewerben Sie sich für den Demografie Exzellenz Award.
Der Regionalarbeitskreis Baden-Württemberg unseres Berufsverbandes, des BDU e.V. ist Projekt-Träger des Demografie Exzellenz Award 2010. Hiermit soll der Blick für die betrieblichen Auswirkungen des demografischen Wandels geschärft werden. Im Mittelpunkt steht der Demografie Exzellenz Award, der regelmäßig an in diesem Bereich besonders aktive Unternehmen vergeben wird.
Teilnehmen können Unternehmen, die im Rahmen ihrer Unternehmens- und Personalpolitik demografieorientierte Maßnahmen zur Zeit realisieren bzw. schon abgeschlossen haben. Der Hauptsitz des Unternehmens muss jedoch in Baden-Württemberg sein.
Wenn Sie teilnehmen möchten, beschreiben Sie auf maximal 2 Seiten DIN A4 Ihr demografieorientiertes Projekt aus dem Bereich der Mitarbeiterbindung. Weitere Projektbereiche, die nominiert werden können sowie zusätzliche Informationen, wie etwa Merkblätter und die Möglichkeit, Ihr Projekt online anzumelden, finden Sie auf der Homepage des Projekts.
Die Bestplazierten in den drei Kategorien 10-49 Mitarbeiter, 50-250 Mitarbeiter und mehr als 250 Mitarbeiter erhalten ein Preisgeld und den attraktiven Award, den sie imageförderlich für Ihr Unternehmen nutzen dürfen. Sie präsentieren sich als attraktiver Arbeitgeber. Das Preisgeld müssen Sie einem gesellschaftlichen oder sozialen Zweck zuführen.
Ehrenvorsitzender der Jury ist Walter Scheel, Bundespräsident a.D.; weitere Mitglieder sind:
* Gökhan Balkis, Geschäftsführer Framo-Morat GmbH & Co. KG
* Dr. Karlheinz Becker, Direktor der Sparkassenakademie Baden-Württemberg
* Dr. Kai Viktor Burr, Personaldirektor Hubert Burda Media
* Anne-Kathrin Deutrich, Aufsichtsratsvorsitzende Testo AG
* Anna-Katharina Ehret, Studentin Universität St. Gallen
* Edeltraud Guse, Human Resources Director Holcim GmbH (Süddeutschland)
* Marion von Wartenberg, Stellv. Vorsitzende DGB-Bezirk Baden-Württemberg
Ich wünsche Ihnen viel Erfolg - bei Ihren Projekten zur Mitarbeiterbindung ebenso in den Augen der Jury. Wenn Sie Unterstützung bei Ihren Aktivitäten wünschen, sprechen Sie mich bitte einfach an.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
- Homepage Demografie Exzellenz
- Unterstützung Mitarbeiterbindung
- Vortrag Mitarbeiterbindung in der Unternehmensberatung
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Erfolgsorientierte Entgeltsysteme |
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08.01.2010
Guten Tag,
"Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in Consultingunternehmen" - soeben ist ein weiterer Beitrag* von mir in der Zeitschrift der Unternehmensberatung ZUb erschienen (Heft 06/2009). Über sechs Seiten (S. 276 - 281) durfte ich mich über die Gestaltung erfolgsorientierter Entgeltsysteme in dem renommierten Magazin austoben, das auf wissenschaftlicher Basis fundiert ist, aber sich vor allem an den Praktiker richtet.
Die Zeitschrift der Unternehmensberatung steht für zukunftsweisendes Beratungswissen, umsetzungsstarke Konzepte und praktische Lösungsansätze. Die Fachredaktion der Zeitschrift der Unternehmensberatung ist mit Professor Dr. Christel Niedereichholz durch eine seit vielen Jahren erfahrene und anerkannte Expertin besetzt.
Erfolgsorientierte Entgeltsysteme, Ziele, Anreizsysteme, Motivation, Führung, Zielvereinbarung.
Bei dem Vorhaben, das Entgeltsystem für angestellte Berater erfolgsorientierter zu gestalten, prallen stets Absichten des Managements und Vorbehalte der Belegschaft aufeinander.
Dieser Beitrag zeigt auf, worauf zu achten ist, damit dem Personalwesen von Consultingunternehmen die Implementierung eines flexiblen Entgeltsystems nicht nur erfolgreich, sondern auch weitgehend konfliktfrei gelingt."
Mir war es sehr wichtig, vor allem auf die Implementierung erfolgsorientierter Entgeltsysteme ausführlich einzugehen. Dieser Prozess verlangt dem Umsetzenden einiges an Fingerspitzengefühl im Hinblick auf die unterschiedlichen individuellen Vorbehalte ab, gepaart mit ausreichender Durchsetzungskraft im Umgang mit Widerständen. Ich gebe ein paar Beispiele aus meiner Praxis und biete Lösungen für typischerweise auftretende Knackpunkte.
Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in der Praxis
Von nicht zu unterschätzender Bedeutung ist es, die Führungskräfte bei der Zielvereinbarung zu unterstützen. Nicht jeder Vorgesetzte ist hierin ausreichend geübt und kann routiniert mit Schwierigkeiten im Zielvereinbarungsgespräch umgehen. Wer ein erfolgsorientiertes Entgeltsystem implementiert, muss darauf achten, dass die Umsetzung auf Anhieb richtig funktioniert - sonst verläuft es mit all seinen schönen Ideen und guten Absichten schnell im Sande.
Bei Zielvereinbarung unterstützen
Das Angebot eines internen Coachs, bei Fragen zu helfen, reicht nach meiner Erfahrung nicht aus. Manche Führungskräfte kennen die Möglichkeiten nicht umfassend, die ihnen Zielvereinbarung und erfolgsorientierte Entgeltsysteme bieten. Sie führen die Zielvereinbarungsgespräche so, wie ein anderer sie einmal mit ihnen geführt hat. Doch jeder Mitarbeiter ist anders und will auch anders motiviert werden - und anders als man selbst. "Copy & Paste" funktioniert bei Führungsinstrumenten nur selten.
Qualitative Ziele vereinbaren
Gerade bei der Integration von qualitativen, zunächst als kaum messbar erscheinenden Zielen, tun sich Führungskräfte oftmals schwer. Hier hilft ein kurzer moderierter Vorab-Austausch mit Kollegen auf gleicher Ebene: Welches Ziele plant wer mit seinen Mitarbeitern zu vereinbaren? Wie wird er sie messen oder operationalisieren? Diese Runde sollte durch einen Experten begleitet werden, der für jede Fragestellung aus dem Stand eine oder mehrere Lösungen anbieten kann.
Inhalt "Erfolgsorientierte Entgeltsysteme"
1. Nutzen erfolgsorientierter Entgeltsysteme
2. Implementierungsprozess erfolgsorientierter Entgeltsysteme
2.1 Widerstände und Vorbehalte
2.2 Ansatzpunkt Motivation
3. Grundsysteme des Zielfestlegungsprozesses
3.1 Keine Zielfestlegung
3.2 Konventionelle Zielvereinbarung
3.3 Zieloptimierung
4. Gestaltung des erfolgsorientierten Entgeltsystems
4.1 Umsetzung der Zieloptimierung
4.2 Variationen der Tabellen
4.3 Anwendung qualitativer Zielrichtungen
5. Fazit
Schauen Sie mal rein. Es sind einige innovative Ansätze aufgezeigt, die Sie unterstützen sollen. Ich hoffe, auch dem versiertesten Leser einen Nutzen geboten zu haben.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
* Über den Beitrag über Mitarbeiterbindung, erschienen im April 2009 (ZUb, Heft 02/2009, S. 77 - 85) berichtete ich hier: Mitarbeiterbindung
Links:
- Download des Artikels "Erfolgsorientierte Entgeltsysteme in Consultingunternehmen"
- Zeitschrift der Unternehmensberatung bestellen
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Mitarbeiterbindung: Die Besten halten |
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29.12.2009 Guten Tag,
soeben widmet das renommierte Magazin ManagerSeminare dem Thema Mitarbeiterbindung eine manage_HR Sonderausgabe.
Der zentrale Beitrag "Die Besten halten" (Download) stammt aus der Feder von Petra Walther. Sie interviewte nicht nur Praktiker aus den Personalabteilungen und entlockte ihnen wertvolle Erfahrungen, sondern befragte auch renommierte Experten auf dem Gebiet der Mitarbeiterbindung.
Petra Walther prognostiziert: "Wer in der Krise das Thema Mitarbeiterbindung aus den Augen verliert, wird nach der Krise übel dastehen. [...] Was müssen Unternehmen tun, um Leistungsträger zu halten? Und wie bringen sie überhaupt in Erfahrung, welche Mitarbeiter besonders wichtig für das Unternehmen sind?
Mitarbeiterbindung gezielt einsetzen
Gerade diese beiden Fragen zielen auf meinen systematischen Ansatz ab, den die Autorin offenbar in besonderem Maße beeindruckte und den sie ausführlich beschreibt. Ich lege das Augenmerk auf die relative und selektive Mitarbeiterbindung. Die relative Maßnahmendifferenzierung hat sich als besonders wirkungsvoll im Hinblick auf die Mitarbeiterbindung erwiesen - und schont zudem das für Bindungsmaßnahmen zur Verfügung stehende Budget.
Mitarbeiterbindungsmaßnahmen "mit der Gießkanne" zu verteilen, ist nur in äußerst seltenen Fällen zielführend. Bei meinem selektiven Ansatz geht der maßnahmenbezogenen Clusterung eine Analyse- und Identifizierungsphase voraus.
Person- und funktionsorientiert selektieren
Hierbei werden zum einen personbezogene Dimensionen erhoben, wie Potenzial- und Leistungswerte. Zum anderen werden Funktionen daraufhin untersucht, inwieweit diese eine strategische Bedeutung besitzen und wie es um die Verfügbarkeit der erforderlichen Kompetenzen am Markt bestellt ist.
Personal-Portfolio-Analyse
Die Ergebnisse in den vier Dimensionen können mit Hilfe der Portfolioanalyse visualisiert und auf die Anwendbarkeit der systemimmanenten Normstrategien hin untersucht werden. Die Maßnahmen reichen dabei je nach Ausprägung der jeweiligen Dimension von Karriereperspektiven (Fach- und Führungskarriere) über Maßnahmen zur Mitarbeiterzufriedenheit bis hin zur Mitarbeiterbegeisterung.
Eine ausführliche Beschreibung dieser Vorgehensweise findet sich in meinem Beitrag in der ZUb (Selektive Mitarbeiterbindung), ich bitte zur Vermeidung von Redundanzen hierauf verweisen zu dürfen.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
- PDF-Download des Beitrages "Mitarbeiterbindung - die Besten halten"
- Beitrag "Mitarbeiterbindung" in der ZUb
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Zieloptimierung: MbO konsequent bei Zielvereinbarung umsetzen |
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17.12.2009
Guten Tag,
das neue Personal-Center bei Monster überrascht mit inhaltlichen Verbesserungen und einem frischen Design (Link).
Ich freue mich sehr, dass mich Monster gebeten hat, die beiden ersten Leitartikel für das neue Personal-Center zu schreiben. Es geht in beiden Beiträgen um Zieloptimierung als konsequente Weiterentwicklung der Zielvereinbarung im Sinne des Management by Objectives (MbO).
Das Führen mit Zielen und die Zielvereinbarung im Jahreszielgespräch erlangt mit der Zieloptimierung eine neue Qualität. Das Verfahren der Zieloptimierung etabliert sich zunehmend als Grundsystem flexibler Entgeltsysteme.
Motivation, Commitment, Leistung
Beidseitige Sicherheit und echte Bereitschaft für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele hoch und realisierbar sein müssen.
Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das System der Zieloptimierung aus drei Gründen sinnvoll:
- Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart.
- Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht.
- Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts.
Denn: Es soll sich für alle lohnen!
Ihr
Gunther Wolf
Links:
1. Der Beitrag über Zieloptimierung
| Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung (PDF)
2. Erläuterung der Zieloptimierung an einem Beispiel
| Als PDF bei DocStoc: Zieloptimierung an einem Beispiel (PDF)
3. Checklisten zum Thema Variable Vergütung
4. Checklisten zum Thema Zielvereinbarung
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Variable Vergütung erfunden! |
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12.12.2009
Guten Tag,
schon die Überschrift läßt mich schmunzeln. Der zur RTL Group gehörende Nachrichtensender n-tv berichtet unter der Schlagzeile "Hilmar Kopper: Variable Vergütung statt Bonus!" über das von ihm soeben entwickelte variable Vergütungssystem für die Hamburger HSH Nordbank.
Dann bitte auch: "Keine Darlehen statt Kreditklemme!"
Der 74-jährige Kopper, Vorsitzender des Aufsichtsrates bei der HSH Nordbank, entfaltete die Kernstücke des Vergütungssystems am 02.12.09. Von n-tv erfahren wir Details:
"Die schwer angeschlagene HSH Nordbank will neue Vorstände mit Hilfe erfolgsabhängiger Vergütungen locken. Aufsichtsratschef Hilmar Kopper stellte ein neues Gehaltssystem vor, das eine Vergütung von bis zu 500.000 Euro im Jahr vorsieht. 20 Prozent davon können zusätzlich als Altersvorsorge gezahlt werden.
Die hinzukommenden erfolgsabhängigen Gehaltsansprüche sollen in Form eines Punktesystems angespart werden. Ihre Auszahlung hängt davon ab, ob die Bank ihre Ziele erreicht, und erstreckt sich über drei Jahre.
Erreicht die Landesbank ihre für 2012 geplante Dividendenfähigkeit nicht, können Ansprüche auch gestrichen werden."
Kopper entdeckt die Zielvereinbarung
Die Idee, variable Vergütung an vereinbarte Ziele zu knüpfen, ist so neu indes nicht. Und die, einen Teil steueroptimiert als Deferred Compensation in eine ungewisse Zukunft zu schieben, auch nicht. Lobenswert ist allein, dass Kopper hier ein mittelfristiges Ziel definiert, das erst Ende 2012 auf den Zielerreichungsgrad geprüft werden kann. Dieses Modell hatten wir bereits vor einiger Zeit der Corporate Gouvernance Kommission vorgelegt, allerdings im Zusammenhang mit weiteren sinnvollen Regelungen (u. a. Eintrag vom 25.06.2008, "Zum Schluss noch ein bisschen Wind?").
Kreditklemme? Sparpaket? Nicht für Banken.
Gegenwind bekommt Kopper auch aus dem Hamburger Senat, aber nur von der Opposition. Hamburg und Schleswig-Holstein hatte die HSH Nordbank nach Verlusten in Höhe von 2,8 Mrd. Euro vor dem sicheren Ende bewahrt. Drei Mrd. Euro flossen von den beiden Eignern in die Bank und zusätzlich eine Garantie über 10 Mrd. Euro. Der amtierende Vorstandsvorsitzende Prof. Dr. Dirk Jens Nonnenmacher geriet in die Kritik, als er für sich selbst einen Bonus von fast drei Mio. Euro durchsetzte.
Es war zu erwarten, dass die bei staatlichen Hilfen übliche Obergrenze von 500.000 Euro pro Jahr für das Top Management künftig Geltung erlangen müsste. Diese umschifft Kopper nun gekonnt, um die Lücken in der Vorstandsetage mit versierten Top-Bankern füllen zu können: Es werden zwar keine Boni gezahlt, aber Ansprüche gesammelt.
Beckenbauer zu St. Pauli?
Maximal können die Boni - Entschuldigung: die variable Vergütung - rückwirkend eine Höhe von 750.000 Euro jährlich erreichen, sodass ein Einkommen von 1.250.000 Euro pro Jahr bei der HSH erzielbar ist - zuzüglich der Altersvorsorge. Laut Kopper ist dies noch zuwenig, dafür erhalte man "keine Manager aus der Bundesliga".
Für eine HSH, die derzeit allenfalls in der 2. Liga spielt, sollte das ausreichend Spielraum zur Gewinnung qualifizierter Manager sein.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
- Bericht bei n-tv: Variable Vergütung statt Bonus
- Vorschlag der WOLF Managementberatung zu Variabler Vergütung für Vorstände
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Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung |
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11.12.2009
Guten Tag,
von Sabrina Thiele erschien in diesem Jahr das Buch "Work-Life-Balance zur Mitarbeiterbindung - Eine Strategie gegen den Fachkräftemangel" im Diplomica Verlag. Wir haben es für Sie gelesen.
Alternde Gesellschaft, Mangel an Fach- und Führungskräften, steigender Wettbewerbsdruck: Die zunehmende Relevanz der Mitarbeiterbindung lässt sich nicht dementieren.
Unternehmen sind gefordert, vorhandene Potentialträger zu erkennen und langfristig zu binden, um konkurrenzfähig zu bleiben.
Work-Life-Balance: Nur ein Modetrend?
Sabrina Thieles Buch zeigt auf,
- welche Auswirkungen veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen auf das zukünftige Erwerbspersonenpotential haben,
- wie Mitarbeiterbindung aus arbeits- und organisationspsychologischer Sicht zu wirken vermag und
- warum ausgerechnet die Work-Life-Balance Strategie einen Problemlösungsansatz bietet, um sich als guter Arbeitgeber "High Potentials" zu sichern und dem gefürchteten Fachkräftemangel entgegenzuwirken.
Es werden ausgewählte Einflussfaktoren der Mitarbeiterbindung wie Commitment, Arbeitszufriedenheit oder Variety Seeking aufgegriffen, um einen Einblick in die Wirkungsweisen von Bindungsinstrumenten zu vermitteln. Die gewonnenen Erkenntnisse werden auf die Work-Life-Balance Strategie mit ihren dazugehörigen Maßnahmen übertragen und dadurch die potentielle Wirkung verdeutlicht.
Work-Life-Balance Strategie
Darüber hinaus wird die Strategie im Kontext der gesellschaftlichen Veränderungen erläutert, das Bewusstsein ihrer Existenz und das allgemeine Interesse an ihr aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht überprüft.
In einer schriftlichen Befragung von Personalverantwortlichen deutscher Betriebe wird die Akzeptanz der Work-Life-Balance Strategie, die Bedeutung der einzelnen Maßnahmen wie zum Beispiel flexible Arbeitszeiten oder betrieblich geförderte Kinderbetreuung, sowie deren Einsatz in deutschen Betrieben untersucht.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
- Leseprobe bei Amazon: Probeseiten
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Mitarbeiter motivieren |
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25.11.2009
Guten Tag,
seit vielen Jahren bin ich regelmäßiger Autor beim Personal Journal. Heute erschien ein erneut ein Beitrag von mir, bei dem es um das Thema "Mitarbeiter motivieren" geht.
Das Personal Journal richtet sich an HR-Verantwortliche in den Unternehmen und liefert diesen stets regelmäßig aktuelle Informationen und praktische Hinweise. Ich habe einen starken Schwerpunkt auf die Frage gelegt, wie man auch in wirtschaftlich schweren Zeiten oder gar Krisensituationen Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit hält.
Auf der Monster Personal Journal Homepage finden Sie zudem vier neue Checklisten zum Thema, die Sie kostenlos herunterladen können.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
- Beitrag Mitarbeiter motivieren
- Checkliste Motivation fördern in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
- Übersicht: Alle kostenlosen Checklisten
- Übersicht: Alle Checklisten zum Thema Mitarbeitermotivation
- Checkliste Motivationslage einschätzen
- Checkliste Mitarbeitermotive erkennen
- Checkliste Mitarbeitermotivation fördern
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Krise? Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen |
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07.10.2009
Guten Tag,
seit vielen Jahren bin ich regelmäßiger Autor beim Personal Journal für die Themenbereiche rund um "Variable Vergütung".
Das Personal Journal bietet HR-Verantwortlichen in den Unternehmen regelmäßig wichtige Informationen und praktische Hinweise. Themen des druckfrischen Newsletters u.a.:
- Projekt Mitarbeitersuche
- Fusionskommunikation: Aus zwei mach eins
- Kurzarbeit - Rechte und Pflichten
- Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen.
Von mir stammt natürlich der Beitrag zum Thema Zielvereinbarung. Die hohe Aktualität des Beitrages ergibt sich durch den Bezug auf wirtschaftlich turbulente Zeiten. Denn diese wirken sich unweigerlich auf Firmen- und Mitarbeiterziele aus. Ich gebe hier ein paar Tipps und Hinweise, wie Sie krisengerecht und ausreichend flexibel Ziele formulieren und vereinbaren.
Ergänzend zu dem Artikel "Führen mit flexiblen Zielen" habe ich weitere Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Zielvereinbarung online gestellt, die kostenlos downgeloaded werden können.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Links:
- Beitrag Zielvereinbarung mit flexiblen Zielen
- Übersicht: Alle kostenlosen Checklisten
- Musterformular für Ziel- und Prämienvereinbarungen
- Musterformular für Konkrete Aktionspläne
- Checkliste Zielvereinbarungsgespräch, für den Vorgesetzten
- Checkliste Zielerreichungsgespräch, für den Vorgesetzten
- Arbeitshilfe Zielvereinbarung, für den Mitarbeiter
- Arbeitshilfe Beurteilung der Zielerreichung, für den Mitarbeiter
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Experto - Experte Variable Vergütung |
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07.08.2009
Guten Tag,
bei Experto kann man mir Fragen zum Thema Variable Vergütung stellen. So fragte sonjaw:
Wie kann ich Zielvereinbarungen kontrollieren?
Hallo Herr Wolf, ich habe Ihren interessanten Artikel über Zielvereinbarungen gelesen. Aber wie finde ich nun heraus, ob die Mitarbeiter absichtlich die Ziele niedrig setzen?
Auf diese Frage finden Sie meine Antwort hier: Zielvereinbarungen.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung beschlossen |
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18.06.2009
Guten Tag,
der Bundestag hat am heutigen Tage das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung verabschiedet. Das VorstAG, das als Beschlussempfehlung vorliegt, muss zwar noch den Bundesrat passieren, ist jedoch nicht zustimmungspflichtig.
Anreize für Nachhaltigkeit
Das VorstAG soll nach dem Willen der Koalition dafür sorgen, dass bei der Festsetzung der variablen Vergütung von Vorständen künftig Anreize für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung gesetzt werden. Auch die Kürzung der variablen Vergütung bei Verschlechterung der Unternehmenslage soll erleichtert werden.
Zypries: Arbeitsplätze sichern
"Das Interesse der Belegschaften an einer nachhaltigen Sicherung von Arbeitsplätzen und Standorten ist vielfach durch die bestehenden Vergütungsstrukturen in den Hintergrund geraten. Die Finanzmarktkrise hat gezeigt, dass Vergütungsstrukturen im Management das nachhaltige Wachstum von Unternehmen durch das Verleiten zum Eingehen unverantwortlicher Risiken gefährdet haben. Dem sollen die Neuregelungen entgegenwirken," erklärt Bundesjustizministerin Zypries in der Pressemitteilung.
Links, zwo, drei, vier
Ein Schelm, der Böses dabei denkt, wie etwa an Stimmenfang für die bevorstehenden Wahlen. Der Spiegel schrieb schon 2007: "Nichts ist so billig zu haben wie Empörung über millionenschwere Manager. Es sind so wenige, dass ihre Wahlstimmen nicht ins Gewicht fallen, und Zorn gegen Großverdiener findet leicht die Zustimmung der Massen. Wer seine Partei in die linke Mitte ausdehnen will, findet kein besseres Thema. Und Merkel will ja genau das, weil die SPD ein Stück nach links gerückt ist und damit Platz geschaffen hat. In vergangenen Wahlkämpfen gehörten die Managergehälter immer zum Munitionsvorrat der SPD. Jetzt will Merkel, dass geteilt wird."
Im Einzelnen beschreibt das BMJ in der Pressemitteilung die Regelungen des VorstAG wie folgt:
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* Die Vergütung des Vorstands einer Aktiengesellschaft muss künftig auch in einem angemessenen Verhältnis zu den Leistungen des Vorstands stehen und darf die (branchen- oder landes-) übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigen.
* Die Vergütungsstruktur ist bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten. Variable Vergütungsbestandteile sollen eine mehrjährige Bemessungsgrundlage haben; für außerordentliche Entwicklungen soll der Aufsichtsrat eine Begrenzungsmöglichkeit vereinbaren.
* Aktienoptionen können künftig frühestens vier Jahre nach Einräumung der Option ausgeübt werden. Damit wird dem begünstigten Manager ein stärkerer Anreiz zu nachhaltigem Handeln zum Wohl des Unternehmens gegeben.
* Die Möglichkeit des Aufsichtsrats, die Vergütung bei einer Verschlechterung der Lage des Unternehmens nachträglich zu reduzieren, wird erweitert. Es bedarf hierfür einer ausdrücklichen gesetzlichen Regelung, weil in bestehende Verträge eingegriffen wird. Eine solche Verschlechterung liegt zum Beispiel vor, wenn die Gesellschaft Entlassungen vornehmen muss und keine Gewinne mehr ausschütten kann und die Weiterzahlung der Vergütung für die Gesellschaft "unbillig" wäre. Eine Insolvenz ist dafür nicht erforderlich. Die Herabsetzung von Ruhegehältern ist auf die ersten drei Jahre nach dem Ausscheiden des betroffenen Vorstandsmitglieds aus der Gesellschaft befristet.
* Die Entscheidung über die Vergütung eines Vorstandsmitglieds darf künftig - anders als bislang - nicht mehr an einen Ausschuss des Aufsichtsrates delegiert werden, sondern muss vom Plenum des Aufsichtsrates getroffen werden. Damit wird die Festsetzung der Vergütung transparenter.
* Die Haftung des Aufsichtsrates wird verschärft. Setzt der Aufsichtsrat eine unangemessene Vergütung fest, macht er sich gegenüber der Gesellschaft schadensersatzpflichtig. Damit wird klargestellt, dass die angemessene Vergütungsfestsetzung zu den wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats gehört und er für Pflichtverstöße persönlich haftet.
* Die Unternehmen werden künftig zu einer weitergehenden Offenlegung von Vergütungen und Versorgungsleistungen an Vorstandsmitglieder im Falle der vorzeitigen oder regulären Beendigung der Vorstandstätigkeit verpflichtet. Damit erhalten die Anteilsinhaber einen besseren Einblick in den Umfang der mit dem Führungspersonal getroffenen Vereinbarungen.
* Bei Abschluss der in der Praxis häufig anzutreffenden sogenannten "Directors and Officers Liability-Versicherungen" (kurz: D&O-Versicherungen) ist zwingend ein Selbstbehalt zu vereinbaren, der nicht niedriger als das Eineinhalbfache der jährlichen Festvergütung sein darf. Hierdurch soll eine Verhaltenssteuerung für mehr Nachhaltigkeit erreicht werden.
* Bei börsennotierten Gesellschaften kann die Hauptversammlung künftig ein unverbindliches Votum zum System der Vorstandsvergütung abgeben. Dadurch wird den Aktionären ein Instrument zur Kontrolle des bestehenden Vergütungssystems an die Hand gegeben, sie können ihre Billigung oder Missbilligung aussprechen. Dies wird die Verantwortlichen dazu anhalten, bei der Festlegung der Vorstandsvergütung besonders gewissenhaft zu handeln.
* Schließlich dürfen ehemalige Vorstandsmitglieder während einer zweijährigen Karenzzeit nach ihrem Ausscheiden nicht Mitglieder des Aufsichtsrats werden - damit sollen Interessenkonflikte vermieden werden. Die Karenzzeitregelung gilt nicht, wenn die Wahl in den Aufsichtsrat auf Vorschlag von Aktionären erfolgt, die mehr als 25 % der Stimmrechte an der Gesellschaft halten. Mit dieser ausgewogenen Ausnahmeregelung wird insbesondere den Interessen von Familiengesellschaften Rechnung getragen.
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Was sich nun verändert, wird sich zeigen. Interessant wird auch sein, wie der zentrale Begriff der "üblichen Vergütung" künftig ausgefüllt bzw. im Zweifelsfalle nachgewiesen werden kann. Ich habe schwere Bedenken, wenn, von welchen Richtern auch immer, hier die ersten Standards und Richtwerte entwickelt werden.
Zwang ausüben statt Einsicht schüren
Doch meine Bedenken gehen noch ein gutes Stück weiter. Ich führe mit Aufsichtsräten und Vorständen von DAX-Unternehmen, anderen an der Börse oder auch dort nicht notierten AG´s nicht erst seit gestern intensive Gespräche zu diesem Thema. Längst war hier eine Einsicht in die Bedeutung von Nachhaltigkeit und die langfristig orientierte Unternehmenswertentwicklung erfolgt. Kaum ein Unternehmen, das nicht über eine entsprechende Umstellung der variablen Vergütung für den Vorstand und für die weiteren Ebenen nachgedacht hat.
Möglicherweise wird diese Einsicht und der starke Wille, wirklich etwas an den variablen Vergütungssystemen zu verändern, nun von dem Bedürfnis verdrängt, lediglich dieses Gesetz zu befolgen. Dann wäre durch die Einmischung des Staates, gemessen an den intendierten Zielen, wieder einmal "der Schuß nach hinten losgegangen".
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung |
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29.05.2009
Guten Tag,
"wer stichtagsbezogen Boni erhält, ohne an einer nachfolgenden Verschlechterung der Parameter beteiligt zu werden, wird zum Eingehen unverantwortlicher Risiken verleitet." Das kennen die Politiker der Bundesregierung von sich selbst nur allzu gut, ersetzt man das Wort "Boni" durch "Wählerstimmen".
Aber hier geht es um Vorstände, denn deren Gehälter sind nach Ansicht der Regierung für die Finanz- und Wirtschaftkrise verantwortlich. Eine nähere Begründung dieser These bleibt freilich aus. Der Kausalzusammenhang hielte ja auch keiner näheren Untersuchung stand.
Also soll das Gehaltsniveau der Vorstände begrenzt und an langfristige Erfolgskriterien geknüpft werden. Neu in dem Entwurf, Stand Mai 2009: Die persönliche Haftung soll nicht mehr komplett über Versicherungen abgedeckt werden können: Pflichtwidrig handelnde Vorstände mögen bitte künftig bis zu 100.000 Euro eines Schadens aus eigener Tasche bezahlen.
Auch dem Aufsichtsrat soll es nach dem Willen der Koalition an den Kragen gehen: Verschlechtern sich die Verhältnisse des Unternehmens, sind die Aufsichtsräte verpflichtet, das Vorstandsgehalt nachträglich zu kürzen. Versäumen sie das, können auch sie zur Verantwortung gezogen werden.
Genutzt wird die Stimmung des Volkes, aufgeheizt von Nachrichten beispielsweise über die Vorstände der Dresdner Bank. Sie kassierten 2008 Gehälter von insgesamt rund 58 Millionen Euro - mehr als doppelt so viel wie 2007. Und das trotz der unglaublichen Verluste des mittlerweile von der Commerzbank übernommenen Instituts. Oder von Nachrichten über die Millionenklage des ehemaligen Vorstandsvorsitzende der Hypo Real Estate Georg Funke, der trotz begangener Fehler im Rahmen seiner Tätigkeit - wie es bekanntlich jeder ausscheidende Mitarbeiter tut - die Einhaltung seines Arbeitsvertrages einfordert.
Dass dies alles mit dem durchschnittlichen Vorstand einer durchschnittlichen AG nichts zu tun hat, dass dieser wohl kaum auslösend für die Krise verantwortlich zu machen ist - das alles stört die Koalitionspolitiker wenig. Ausbaden muss er das Gesetz trotzdem.
Ohnehin ist keinem so recht klar, seit wann die Regelung der Gehälter von Vorständen privater Aktiengesellschaften Sache der Politik ist. Aber eines stimmt:
Ja, es gibt Handlungsbedarf in puncto Nachhaltigkeit und Langfristigkeit bei den Vergütungssystemen in den Unternehmen.
Dafür bedarf zuallererst der richtigen Ziele, aber auch der Auswahl der diese Ziele zutreffend abbildenden Messgrößen. Neben einer sinnvollen Periodik ist die Intergration von Bonus und Malus (via Hebe-/Senkesatz, Bonusbank-System o.ä.) von großer Bedeutung.
Zu vermeiden sind zudem hierarchische Brüche in der Systemlogik. Die Logik der Vorstandsvergütung muss sich auch in der variablen Vergütung nicht nur der unterstellten, sondern aller nachfolgenden Ebenen widerspiegeln.
Dabei muss die Zieloptimierung als das einzige auf gemeinsame Ziele bei der Vereinbarung und Erreichung ausgerichtetes variable Vergütungssystem Verwendung finden. Noch einmal:
Zieloptimierung umgehend und konsequent einzuführen, muss das oberste Interesse von Anteilseignern, Bei- oder Aufsichtsräten, Unternehmensleitungen, Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten sein.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Mitarbeiterbindung und Fluktuation steuern |
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12.04.2009
Guten Tag,
kaum ist mein Artikel zum Thema "Mitarbeiterbindung und Fluktuation steuern" in der renommierten ZUb erschienen, entbrennt an verschiedensten Stellen die Diskussion darüber, ob dieses Thema in wirtschaftlich schweren Zeiten überhaupt auf die Agenda gehört.
Klar: Wenn ich persönlich fände, dass die Steuerung des Humankapitals nicht gerade jetzt von besonderer Bedeutung ist, hätte ich den Beitrag sicher nicht veröffentlicht. Ich gehe aber noch weiter, viel weiter: Ich halte es für eine der wichtigsten strategischen Aufgaben derzeit, die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft zu stellen.
Der Blick des Unternehmenskapitäns muss trotz aller augenblicklicher Widrigkeiten in kurzfristigen und operativen Bereichen in die Ferne gerichtet bleiben. Brände an Bord sind zu löschen, aber bitte nicht mit dem noch verbliebenen Trinkwasser!
Das Trinkwasser sind die im Unternehmen vorhandenen Talente (Potentials), die Leistungsträger (Performer) und die strategisch bedeutsamen Kräfte mit erfolgskritischen Kompetenzen bzw. in erfolgskritischen Funktionen.
Wer die Stunde nicht nutzt, um vorhandene personelle Ressourcen selektiv zu binden bzw. freizusetzen und damit die gesamte Personalqualität des Unternehmens nachhaltig zu erhöhen, wird in wenigen Jahren händeringend qualifizierte Fach- und Führungskräfte suchen, um lukrative Aufträge zu realisieren.
Es gibt sinnvolle und den heutigen Zeiten angemessene Methoden, um ein gesundes "sowohl als auch" zu erreichen: Sowohl derzeitige Brände löschen, als auch die richtigen Leute an Bord zu behalten. Einige dieser Methoden, mit denen man dringend anstehende Aufgaben löst und zugleich die wichtige Aufgabe der Zukunftssicherung fest in den Händen hält, beschreibe ich in meinem Artikel.
Ich bin gespannt, ob sich die Geschichte von 2001 (unselektives Cost Cutting) bis 2008 (Fach- und Führungskräftemangel) wiederholen kann, weil das Lernen aus Erfahrungen wirklich so schwer ist...
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Staat regelt Variable Vergütung |
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11.03.2009
Guten Tag,
bei dieser Überschrift steht mir schon beim Schreiben die Haare zu Berge, aber so oder noch schlimmer wird es wohl kommen.
Ende 2007 war bereits über eine gesetzliche Begrenzung von Managergehältern öffentlich debattiert worden. Diese wurde im Rahmen des Finanzmarktstabilisierungsfonds für - durchaus nachvollziehbar - Staatshilfen beanspruchende Gesellschaften beschlossen.
Jetzt will die Politik aber tiefer einsteigen. Am heutigen Tage hat die Bundesregierung eine Formulierungshilfe zum Handels- und Aktienrecht beschlossen. Diese Regelungsvorschläge sollen als Gesetzentwurf durch die Fraktionen von SPD und CDU/CSU eingebracht werden.
Was ist das Ziel der Regierung?
"Wir stehen in der Politik zur Zeit vor der Aufgabe, den Schaden, den Manager am Finanzmarkt angerichtet haben, im Gemeinwohlinteresse so gut es geht zu begrenzen. In vielen Unternehmen wurde in der Vergangenheit zu stark auf das Erreichen kurzfristiger Parameter - wie etwa Umsatzzahlen oder Börsenkurse zu bestimmten Stichtagen - geschaut und das langfristige Wohlergehen des Unternehmens aus dem Blick verloren. Darüber sind sich alle einig: Das hat in erheblichem Maß zu der gegenwärtigen Krise beigetragen. Das Verhalten von einigen Managern hat dazu geführt, dass die Grundlagen unseres Finanzmarktes ins Wanken geraten sind und nun durch staatliche Hilfen vom Steuerzahler im Lot gehalten werden müssen. Es ist es an der Zeit, dass die Politik den Ordnungsrahmen neu justiert. Die Koalition hat sich auf die Einführung langfristiger Verhaltensanreize bei Vergütungsvereinbarungen und längere Ausübungsfristen bei Aktienoptionsprogrammen geeinigt. Außerdem soll konkreter gesetzlich festgelegt werden, was eine angemessene Vergütung ist," sagte Bundesjustizministerin Zypries. "Es geht dabei gar nicht um die Höhe der Vergütung, die ist nicht Sache des Staates. Es geht aber darum, bei einer erfolgsabhängigen Bezahlung die richtigen Anreize zu setzen."
Sind staatliche Eingriffe erforderlich?
Dass die beteiligten Politiker der Fraktionen wissen, wie man die richtigen Anreize zu Nachhaltigkeit und langfristiger Wertsteigerung setzt, bezweifle ich indes stark. Alle vier Jahre erleben wir, wie führende Politiker bei der Vergabe der Wahlgeschenke das kurzfristige Ziel Ihrer Wiederwahl weit über das langfristige Wohl Deutschlands stellen. Angefangen mit Adenauers Rentengeschenken, über den von Kohl durchgesetzten 1:1-Umtausch von Ostmark in Westmark bis zu den ständig aufgeschobenen Aktivitäten zur Sicherung der Sozialversicherungen ("die Rende is sischer"): Die Liste der Schäden, die Politiker durch Orientierung an kurzfristigem Erfolg anrichteten, ist lang.
Weitere Zweifel kommen mir bei der Frage, ob wirklich gerade die Gehälter der AG-Vorstände die Ursache für die Finanz- und Wirtschaftkrise gewesen sind. Wird da nur die Krise als Vehikel genutzt, um aus anderen Beweggründen entstandene Regelungen und Eingriffsbegehren in alle Unternehmen hineinzufahren? Die unberücksichtigte, aber von der SPD favorisierte Beschränkung der steuerlichen Abzugsfähigkeit verfolgt doch, Hand auf Finanzminister Steinbrücks Herz, ganz andere Ziele.
Die von der Regierung angestrebte Veränderung der gesetzlichen Grundlagen für die Managervergütung betrifft das Entgelt der Vorstände von Aktiengesellschaften ["Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)"].
Die Regelungen im Einzelnen:
• Die Vergütung des Vorstands einer Aktiengesellschaft muss künftig auch in einem angemessenen Verhältnis zu den Leistungen des Vorstands und der (branchen- oder landes-)üblichen Vergütung stehen. Es soll aber auch auf die Vergleichbarkeit im Unternehmen geschaut werden. Die Bezüge sollen zudem langfristige Verhaltensanreize zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung setzen. Es wird klargestellt, dass diese Vorgaben auch für anreizorientierte Vergütungszusagen (sog. "Boni") wie zum Beispiel Aktienbezugsrechte gelten.
• Aktienoptionen können künftig frühestens vier Jahre nach Einräumung der Option ausgeübt werden. Damit wird dem begünstigten Manager ein stärkerer Anreiz zu nachhaltigem Handeln zum Wohl des Unternehmens gegeben.
• Die Möglichkeit des Aufsichtsrats, die Vergütung bei einer Verschlechterung der Lage des Unternehmens nachträglich zu reduzieren, soll erweitert werden. Es bedarf hierfür einer ausdrücklichen gesetzlichen Regelung, weil in bestehende Verträge eingegriffen wird. Eine solche Verschlechterung liegt zum Beispiel vor, wenn die Gesellschaft Entlassungen vornehmen muss und keine Gewinne mehr ausschütten kann. Eine Insolvenz ist dafür nicht erforderlich.
• Die Entscheidung über die Vergütung eines Vorstandsmitglieds soll künftig vom Plenum des Aufsichtsrates getroffen werden und darf - anders als bislang - nicht mehr an einen Ausschuss delegiert werden. Damit wird die Festsetzung der Vergütung transparenter.
• Die Haftung des Aufsichtsrates wird verschärft. Setzt der Aufsichtsrat eine unangemessene Vergütung fest, macht er sich gegenüber der Gesellschaft schadensersatzpflichtig. Damit wird klargestellt, dass die angemessene Vergütungsfestsetzung zu den wichtigsten Aufgaben des Aufsichtsrats gehört und er für Pflichtverstöße persönlich haftet.
• Die Unternehmen werden künftig zu einer weitergehenden Offenlegung von Vergütungen und Versorgungsleistungen an Vorstandsmitglieder im Falle der vorzeitigen oder regulären Beendigung der Vorstandstätigkeit verpflichtet. Damit erhalten die Anteilsinhaber einen besseren Einblick in den Umfang der mit dem Führungspersonal getroffenen Vereinbarungen.
• Schließlich können ehemalige Vorstandsmitglieder für eine "Cooling-Off" Periode von drei Jahren nach ihrem Ausscheiden aus dem Vorstand nicht Mitglied eines Prüfungsausschusses werden - damit sollen Interessenkonflikte vermieden werden.
Fazit: "Gewollt, aber nicht gekonnt."
1. Und ohnehin nicht gesollt. Es gibt wohl kaum einen Menschen, der die Orientierung der Managervergütung am langfristigen Erfolg des Unternehmens nicht gutheißt.
Grundsätzlich habe ich aber schwere Bauchschmerzen, wenn künftig derartige Vergütungsfragen privater Unternehmen staatlicherseits und über Gesetze geregelt werden sollen.
Innerhalb der Wirtschaft ist bereits eine Umorientierung auf nachhaltigere Strukturen und Systeme in vollem Gange. Denn weder die Unternehmen noch Finanzinstitute haben ein Interesse daran, dass sich Krise und Crash wiederholen. Die staatliche Einmischung in die Vertragsgestaltung ist überflüssig.
2. Keine der Regelungen setzt richtig an, also bei den Zielen, den Messgrößen und dem System. Statt die Fehler bestehender Systeme anzugehen, wird an Schadenersatzpflichten des AR, dessen Zusammensetzung und Sperrfristen für die Ausübung von Aktienoptionen herumgedoktert.
3. Eine Verbesserung der Nachhaltigkeit liegt im Interesse aller Beteiligten. Es bedarf zuallererst der richtigen Ziele, aber auch der Auswahl der geeigneten Messgrößen. Es gehört die Bestimmung der zutreffenden Bezugsgrößen dazu, der richtigen Periodik, der Intergration von Bonus und Malus und ganz besonders eines auf gemeinsame Interessen ausgerichteten Systems. Das findet sich derzeit nur bei der Methode der Zieloptimierung wieder.
Zieloptimierung umgehend und konsequent einzuführen, muss das oberste Interesse von Anteilseignern, Bei- oder Aufsichtsräten, Unternehmensleitungen, Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten sein.
Mehr zur Funktionsweise der Zieloptimierung unter http://www.viva-now.de
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Talent Management & Leadership Development 2009 |
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08.01.2009
Guten Tag,
dieses Event von marcus evans stösst vielleicht auf Ihr Interesse.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
11th Conference in the War for Talent Series
Talent Management & Leadership Development 2009
Cultivate the next generation of leaders, drive a high performance workforce and achieve optimum business results in any market conditions
28th, 29th & 30th January 2009: Sheraton Amsterdam Airport Hotel, The Netherlands
marcus evans gives you a unique opportunity to join the exclusive platform for human resources professionals to discuss strategies that corporate companies seek with the aim to deliver long-term results, minimise the risks of losing critical talent, and ultimately enhance the bottom line. At this flagship event you will encounter an exceptional array of speakers and organisations willing to share their experience with you.
Attending this premier marcus evans conference will enable you to:
* Bridge the gap between human resources and management and build an effective organisation wide collaboration
* Align the talent management process with the corporate strategy
* Create cutting-edge talent management strategies to win the war for talent
* Develop a sustainable talent management plan to grow and retain key talents for the organisations' advantage
* Learn how to discover, manage and optimise talent
* Reap the bottom-line benefits of successfully developing strategic talent management programmes
Underline the link between talent management and leadership model
* Explore ways to redesigning a talent management programme in today's challenging market
Learn from Case Study presentations how:
* The Bank of New York Mellon build a framework for talent and create a focus on managing talent across the organisation
* Panasonic Europe adapt the approach to developing non-managerial talent
* Starwood Hotels and Resorts build a world-class sourcing model and process that delivers world-class talent
* Audi build Enterprise 2.0 by connecting talent relationship management and Web 2.0 tools
* NASDAQ OMX grow leaders in a world of transition and change
* Siemens reinforces their talent management strategy in today's declining market
* Arcelor Mittal build and sustain a strong talent pipeline to achieve high-impact business results
* Bentley Motors deploy line managers to better leverage organisational talent management
* American Express engage top talent through accelerated leadership development programmes
In the Chair: Mark McCarthy, Founding Director, Meta-Lucid Ltd and Christina Pritchard, Founding Director, Meta-Lucid Ltd
Workshop Leader: Roger Edwards, Director of Consulting, Pilat HR Solution
Your Expert Speaker Panel:
* Danny Kalman, Human Resources Director, Panasonic Europe Ltd
* Jaap Swierenga, Leadership Development Manager, Coca Cola Enterprises Benelux
* Annika Haaker, Associate Vice President, Management Development and Talent, NASDAQ OMX
* Susan Witting, Head of Talent Development, Rolls-Royce Plc
* Ingrid Eras, Vice President, People Development and Staffing EAME, Starwood Hotels and Resorts
* Lieven Huygens, Talent Manager, Siemens N.V.
* Sophia Kenos, Vice President, International Organisational Development, The Bank of New York Mellon
* Brian Callaghan, Vice President, Leadership and Executive Development, Arcelor Mittal
* Marcus Fischer, Project Manager "Audi TRM", Audi AG
* Hasan Adnan, Project Manager, Senior Business Leaders, Global Leadership and Talent Development, British American Tobacco
* Amy Provost, Director, Global Talent Management, EMC Corporation
* Alex Klein, Talent Development Manager EMEA, American Express
* Sarah Clark, Director, Leadership Development, Laing O'Rourke Plc
* Margaret Cheshire, Head of People and Organisation Development, Bentley Motors
* Ron Koprowski, Executive Vice President, Forum EMEA
* David Robertson, Executive Consultant, Forum EMEA
* Christina Pritchard, Founding Director, Meta-Lucid Ltd
"As the war for talent continues to hot up, businesses are increasingly aware that they must step up their talent management activities.
Discover cutting edge approaches to talent management that will inspire your organisation and result in company growth."
Contact:
Mr Ola Samuelsson
Senior Marketing Manager
marcus evans
11 Connaught Place
London W2 2ET
England
Email marketing2@marcusevansuk.com
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Zukunft mit Humanressourcen sichern |
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03.11.2008
Guten Tag,
sehr positiv überraschte mich die Aufmachung meines heute in dem Magazin Arbeit und Arbeitsrecht erschienenen Beitrags: "Zielgerichtetes Personalcontrolling - Die Zukunft mit Humanressourcen sichern" ist zugleich der Leitartikel der Novemberausgabe.
Der 5-seitige Text wird aufgelockert durch Praxistipps und Kästchen für beispielsweise Definitionen oder Checklisten. Alle Grafiken wurden top aufbearbeitet.
Ich bin gespannt auf die Resonanz! Sie finden den Artikel natürlich über unten stehenden Link.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Deutscher Beratertag 2008 - Eine Nachlese |
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31.10.2008
Guten Tag,
heute um 17.30 Uhr war er zuende: der Deutsche Beratertag 2008 im Le Meridien, Stuttgart. Anders als bei dem Beratertag 2007, der aus meiner Sicht ein wenig darunter litt, dass ein Schwerpunktthema für die Vorträge gesetzt worden war, glänzte die Veranstaltung in Stuttgart durch besondere Themenvielfalt.
So gab es neben den Veranstaltungen im Plenum drei Mal jeweils drei parallele "FokusForen". Manche der Referenten konzentrierten sich eher auf die Bedürfnisse und Informationswünsche der Einzelberater. Etwa Giso Weyand mit dem Thema "Beratermarketing" oder Axel Gloger mit umfangreichen Informationen und Hinweisen für effektive Pressearbeit.
Andere Referenten richteten ihre Vorträge mehr auf die Probleme der mittleren und größeren Beratungsunternehmen aus. Hierzu darf ich sicher auch meinen Vortrag zählen, bei dem es um die Bindung der Mitarbeiter in Beratungsunternehmen ging. Oder den von Tom Sommerlatte, der mit "Kosten und Wirtschaftlichkeit von Unternehmensberatungen" einen sehr interessanten Beitrag zu dem FokusForum "Honorare und Kosten" leistete.
Mit dem BDU-ManagerAward wurde diesmal Bionade-Chef Peter Kowalsky ausgezeichnet,
der BDU-Company Award ging an die B. Braun Melsungen AG.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Zum Schluss noch ein bisschen Wind? |
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25.06.2008
Guten Tag,
nun geht er, der Gerhard Cromme, zumindest als Vorsitzender der Regierungskommission für gute Unternehmensführung und –kontrolle.
Diese als zahnloser Tiger bekannte Corporate Governance Kommission veröffentlichte seit ihrer Einberufung durch Gerhard Schröder im September 2001 zwar bereits rund 100 Empfehlungen und Anregungen, doch der größte Schwachpunkt ist und bleibt, dass sie keine bindenden Vorschriften machen kann. Die Unternehmen müssen lediglich mitteilen, welche der Empfehlungen sie ignorieren.
Dass sie selbst ohnedies nicht gut als Vorbilder für gute Unternehmensführung taugen, zeigten die Mitglieder der lustigen Runde selbst von Beginn an. Rolf E. Breuer zum Beispiel, der Leo Kirchs Bonität öffentlich anzweifelte – das ist für einen Banker ein dickes Ding. Oder Wendelin Wiedeking: Der weigert sich beharrlich, sein eigenes Gehalt aufzudecken. Kommissionsvorsitzender Cromme selbst war vom Vorstandsvorsitz von Thyssen-Krupp direkt zum Aufsichtsratsvorsitzenden gewechselt. Auch er verstößt damit fröhlich gegen eines der Prinzipien, die die Regierungskommission aufgestellt hat. Crommes schlapper Begründungsversuch: Die Empfehlung sei ja erst kurz danach erfolgt.
Bevor er das Zepter der Corporate Governance Kommission an Klaus-Peter Müller von der Commerzbank übergibt, der übrigens im Mai 2008 die gleiche Empfehlung unzweifelhaft nach ihrer Veröffentlichung mit Füßen trat, greift Cromme noch einmal publikumswirksam das Thema "Variable Gehälter" auf.
Um zu verhindern, dass Vorstände kurzfristig Geschäftsergebnisse frisieren, üppige Boni kassieren und negative Langfrist-Effekte billigend in Kauf nähmen, sollten Teile der variablen Vergütung einfach erst einmal nicht ausgezahlt werden. "So könnte man der Kritik von Aktionären begegnen, die zu Recht monieren, dass sich in manchen Unternehmen die Ergebnissituation kurz nach Auszahlung der langfristigen Vergütungskomponente deutlich verschlechtert", sagt Cromme.
Auch wenn die Richtung des Vorschlags unseres Erachtens stimmt, mangelt es an Transparenz und Systematik. Es gibt sicher bessere Lösungen, als die Entscheidung hierüber in die Hände der Aufsichtsräte zu legen. Zum Beispiel, die langfristigen Vergütungskomponenten wirklich so zu gestalten, dass sie diesen Namen verdienen.
Wir empfehlen der Kommission, die folgenden Prinzipien auszusprechen:
1. Der variablen Vergütung von Vorständen ist die Entwicklung ausgewählter Kennziffern zugrunde zu legen, welche die langfristige Ertragskraft und Wertentwicklung des Unternehmens über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren widerspiegeln. Dies wird maßgeblich dazu beitragen, willkürlich anmutende Aufsichtsrats-Beschlüsse durch ein transparentes, nachvollziehbares und zielkongruentes System zu ersetzen.
2. Wir empfehlen zudem, die am Geschäftsergebnis orientierte variable Vergütung von Vorständen rollierend zu gestalten. Vorstände könnten etwa im ersten Jahr ihrer Tätigkeit mit 30 Prozent beteiligt sein, im zweiten mit 60 Prozent und erst im dritten Jahr mit dem vollen, für das Unternehmensergebnis vereinbarten Betrag der variablen Vergütung. Analog dazu erhalten ausscheidende Top-Manager im ersten Jahr nach dem Ausscheiden 70 Prozent und im zweiten noch 40 Prozent.
Wir halten nichts von der Forderung der Kommission, dass künftig der gesamte Aufsichtsrat über die Höhe der Managementvergütung beraten soll. Dieser Versuch, gegenüber der Öffentlichkeit möglicherweise kritische Einzelfall-Entscheidungen auf möglichst viele Schultern zu verteilen, zeugt unseres Erachtens von Hilflosigkeit. Mit der Verlagerung der Entscheidung in ein mitunter 20-köpfiges Gremium droht eher noch eine Verringerung des individuellen Verantwortungsbewusstseins jedes einzelnen Entscheiders, da sich dieser hinter einer größeren Gruppe verstecken kann.
Gute Unternehmensführung und -kontrolle kann nicht darauf abzielen, Aufsichtsratsmitgliedern für kaum begründbare Entscheidungen Schutz in einer möglichst großen Masse zu bieten.
Unsere Empfehlung zielt darauf, eine klare und nachvollziehbare Systematik zu etablieren, zu kommunizieren und zu realisieren. Die hierfür nötigen Vorschläge haben wir auf den Tisch gelegt.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Wird die Bedeutung der relativen Vergütung unterschätzt? |
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19.02.2008
Guten Tag,
hier ein interessanter Artikel zu Forschungsergebnissen im Bereich relativer Anreizsysteme.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
Geld motiviert, aber nur wenn andere weniger verdienen
Eine Lohnerhöhung, Prämie oder Zulage scheint Menschen glücklicher zu machen. Stimmt nur halb! Mit welchen Gefühlen man auf seinen Gehaltscheck reagiert, hängt maßgeblich davon ab, wie viel der Kollege verdient. Das legt ein Experiment von Ökonomen und Hirnforschern der Universität Bonn nahe, dessen Ergebnisse für Personaler und die Gehaltsstruktur in Unternehmen interessant sein könnte.
In dem Experiment ließen die Wissenschaftler Versuchspersonen paarweise gegen Bezahlung eine einfache Aufgabe durchführen und untersuchten währenddessen die Hirnaktivität ihrer Probanden mit einem Magnetresonanz-Tomographen. Ergebnis: Bekam ein Teilnehmer mehr Geld als sein Mitspieler, zeigte sein “Belohnungszentrum” eine weit stärkere Aktivierung, als wenn beide dieselbe Summe erhielten. Die Studie findet sich in der aktuellen ausgabe der renommierten Wissenschaftszeitschrift Science.
Die Publikation ist das erste Resultat einer neuen Forschungsrichtung der Uni Bonn: Wissenschaftler um den Epileptologen Professor Dr. Christian Elger und den Ökonomen Professor Dr. Armin Falk wollen zusammen herausfinden, wie der “Homo oeconomicus” genau tickt. Dazu nutzen sie moderne bildgebende Verfahren, um ihren Testpersonen ins Gehirn zu schauen.
Für das jetzt publizierte Experiment mussten sich die Teilnehmer in zwei nebeneinander stehende Hirnscanner legen. Darin sollten sie parallel dieselbe Aufgabe durchführen. Je nach Erfolg erhielten sie eine Belohnung, die von 30 bis 120 Euro reichte. Gleichzeitig wurde ihnen mitgeteilt, ob ihr Spielpartner ebenfalls erfolgreich gewesen war und welchen Lohn er dafür einstreichen konnte. Gleichzeitig wurde die Aktivität der Belohnungszentren in den Köpfen der Probanden gemessen.
Die Wissenschaftler beobachteten auch prompt bei Erfolg die erwartete Aktivierung. Allerdings war die Aktivierung immer dann am höchsten, wenn sich der Mitspieler verschätzt hatte. Mehr noch: Hatten beide Erfolg, erhielt aber einer dafür 120 Euro und der andere nur 60 Euro, dann fiel die Aktivierung des Erfolgszentrums beim Spieler mit der höheren Belohnung viel höher aus. Beim Spieler mit dem geringeren Lohn nahm die Aktivierung jedoch ab - und das, obwohl er die Aufgabe richtig gelöst hatte und dafür auch belohnt worden war.
“Dieses Ergebnis steht im klaren Widerspruch zur traditionellen ökonomischen Theorie”, erklärt der Bonner Wirtschaftswissenschaftler Professor Dr. Armin Falk. “Danach sollte es nur auf die absolute Höhe der Entlohnung ankommen. Der Vergleich mit Anderen sollte dagegen für die Motivation keine Rolle spielen.” Allerdings hat auch die absolute Höhe der Bezahlung einen Einfluss auf das Belohnungszentrum: Über 60 Euro freut man sich mehr als über 30. “Das Interessante an unserer Studie ist aber, dass die relative Höhe des Einkommens eine so bedeutsame Rolle spielt”, betont Falk.
In weiteren Versuchen wollen die Forscher ähnliche Experimente mit Frauen und Asiaten durchführen, um festzustellen, ob dieses Verhaltensschema geschlechts- und kulturspezifische Komponenten enthält. (idw/ml)
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Besser keine Ziele? Die Diskussion. |
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25.01.2008
Guten Tag,
zu dem im Harvard Business Manager 12/2007 veröffentlichten Artikel habe ich bei der XING-Expertengruppe "Variable Vergütung" eine Diskussion angestoßen.
Ich bin gespannt auf Ihre Meinung! Bitte folgen Sie dem Link.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Besser keine Ziele? |
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24.01.2008
Guten Tag,
im Harvard Business Manager 12/2007 veröffentlichte Christian Stein einen Artikel, der Zielsysteme und die Verknüpfung von Zielen mit Variabler Vergütung scharf kritisiert.
Bitte folgen Sie dem Link, um den Artikel zu lesen.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Sind Betriebsräte böse Buben? |
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02.12.2007
Guten Tag,
ich war sehr überrascht über die Vielzahl der Reaktionen, die ich auf die kleine Ankündigung unter "Aktuelles" bekam, bei einer ver.di-Veranstaltung einen Vortrag zu halten. Noch überraschender war allerdings die Vielfältigkeit. Die Reaktionen reichten von "Kann ich Sie jetzt noch dem Vorstand als Referent empfehlen?" bis "Klasse, dass Sie endlich diese überkommenen Grenzen überspringen!".
Mit einem gut gemachten Variablen Vergütungssystem haben wir die Chance, alle Interessen zu vereinigen. Ich komme nicht mit fertigen Konzepten zu den Unternehmen, sondern finde mit den internen Verantwortlichen Lösungen, die die Ziele des Unternehmens zu realisieren helfen. Ich arbeite auf Basis des 5xWin-Konzeptes:
WIN 1: Die Unternehmensführung erhält ein zielgenaues Steuerungsinstrument. Sie erreicht eine zügigere Umsetzung ihrer Strategien und eine Verbesserung der Performance des Unternehmens.
WIN 2: Da die Unternehmensführung zudem plangenaue Ergebnisse realisiert, präsentiert sie sich gegenüber Anteilseignern als verlässlich den Unternehmenswert steigernder Partner.
WIN 3: Führungskräfte erhalten ein wirkungsvolles Führungsinstrument. Sie erfahren hierdurch eine starke Entlastung. Plus Motivation: Denn auch ihre vergütungsrelevanten Ziele werden mit den Beiträgen der Mitarbeiter erreicht.
WIN 4: Mitarbeiter erhalten ein wirkungsvolles Motivationsinstrument. Sie sind stolz auf die umgesetzten Prozessverbesserungen, den erzielten Erfolg (individuell oder in der Gruppe) und freuen sich über die erhaltenen (finanzielle) Anerkennungen.
WIN 5: Arbeitnehmervertretungen nutzen die erzielten Vorteile für die Mitarbeiter und deren Möglichkeiten zur Mitbestimmung bei ausgewählten Elementen der Ziele.
Aus diesem Grunde habe ich einen guten Stand bei den Vorständen - und auch bei den Arbeitnehmervertretungen. Ich genieße als Berater, Redner auf Kongressen und Fachautor seit Jahren hohe Akzeptanz aller Betriebsparteien. Ich binde alle Seiten, Betroffene und Schlüsselpersonen bei der Gestaltung aktiv ein. Denn nur dann kommt auch etwas Gutes für alle dabei heraus.
Nicht umsonst lautet mein Wahlspruch: "Es soll sich für alle lohnen!"
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Sonderzahlungen in der Elternzeit |
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24.10.2007
Guten Tag,
auch mit Einführung des Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetzes (BEEG) zum Anfang des Jahres sind klassische Problemkreise erhalten geblieben, die auch weiterhin deutsche Arbeitsgerichte beschäftigen. Ein typischer Zankapfel: Der Anspruch des Arbeitnehmers auf (Weiter-)Zahlung von Sonderzuwendungen während der Inanspruchnahme von Elternzeit. (© Arbeitsrecht)
Die Inanspruchnahme von Elternzeit (früher: Erziehungsurlaub) berührt nicht den Bestand des Arbeitsverhältnisses. Lediglich die sich aus dem Arbeitsverhältnis ergebenden Hauptpflichten, beim Arbeitgeber die Vergütungspflicht beim Arbeitnehmer die Arbeitsleistung, ruhen während dieser Zeit.
Der Wegfall der Vergütungspflicht führt aber nicht zwangsläufig auch zur Kürzung oder dem vollständigen Wegfall von Sonderzuwendungen an den betroffenen Arbeitnehmer. Ob und wie sich die Elternzeit auf die Erbringung dieser Leistungen auswirkt, hängt vom Inhalt der anspruchsbegründenden Vereinbarung bzw. vom rechtlichen Charakter der Leistung ab.
Inwieweit der Arbeitgeber Sonderzuwendungen wie Gratifikationen, Weihnachtsgeld und sonstige gratifikationsähnlichen Leistungen während der Elternzeit zu erbringen hat, hängt entscheidend davon ab, welcher Zweck mit der jeweiligen Leistung verfolgt wird. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) differenziert insofern danach, ob Motiv und Zweck einer Sonderzahlung ausschließlich die Vergütung geleisteter Dienste oder eine Belohnung für erwiesene und zukünftige Betriebstreue (bzw. Mischcharakter) ist. Es ist daher zunächst zu prüfen, ob es sich um eine Sonderzuwendung handelt,
- die für erbrachte Arbeitsleistung gezahlt wird,
- mit der bisherige und oder zukünftige Betriebstreue honoriert wird
- oder die sowohl Entgelt für erbrachte Arbeitsleistung sein als auch zusätzliche Betriebstreue honorieren soll (Mischcharakter).
Hat die Sonderzahlung ausschließlich Entgeltcharakter (z.B. 13./14. Monatsgehalt), entfällt sie gleichzeitig mit der Pflicht des Arbeitgebers zur Zahlung des Entgeltes. Dies gilt übrigens auch dann, wenn die Sonderzahlung einzelvertraglich zugesagt wurde (siehe: LAG Köln, Urt. v. 13.03.1997, NZA-RR 1997, 417). Die Sonderzahlung kann auch für Zeiten gekürzt werden, in denen das Arbeitsverhältnis wegen der Elternzeit ruht. Die Kürzung ist auch zulässig, selbst wenn dies nicht ausdrücklich vereinbart worden ist (BAG, Urt. v. 19.04.1995). Sie muss jedoch der Zeit entsprechen, die der Arbeitnehmer im Bezugsjahr der Sonderzahlung im Betrieb abwesend war (LAG Köln, Urt v. 16.06.2000, NZA-RR 2000, 625). Gegebenenfalls wird man für eine zeitanteilige Kürzung das in § 17 Abs. 1 BEEG für den Erholungsurlaub vorgesehene Zwölftelungsprinzip entsprechend anwenden können.
Demgegenüber bleibt der Anspruch auf Sonderzuwendung in der Elternzeit grundsätzlich unberührt, wenn sie keine zusätzliche Vergütung für geleistete Arbeit darstellt, sondern in erster Linie die vergangene Betriebstreue belohnt werden soll. Lohn für vergangene Betriebstreue kommt z.B. dadurch zum Ausdruck, dass eine bestimmte Wartezeit vorausgesetzt wird, der Arbeitnehmer also innerhalb des Bezugszeitraumes eine Zeit dem Betrieb angehört haben muss. Auch spricht für einen Belohnungscharakter, wenn der Arbeitnehmer am Ende des Bezugszeitraums in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis gestanden haben muss oder dass eine Rückzahlungsklausel für den Fall des Ausscheidens bis zu einem bestimmten Stichtag des Folgejahres vereinbart wurde.
Klassische Fälle einer Sonderzuwendung mit Belohnungscharakter sind insbesondere Gratifikationen (z.B. Weihnachtsgeld). Auch das vertraglich vereinbarte Weihnachtsgeld ist während der Elternzeit in voller Höhe weiterzuzahlen, soweit keine gegenteilige Regelung auf das Arbeitsverhältnis Anwendung findet.
Einschränkung trotz Entlohnungscharakter
Für den Arbeitgeber besteht dennoch die Möglichkeit, auch Sonderzuwendungen mit Entlohnungscharakter während der Inanspruchnahme von Elternzeit zu kürzen bzw. ganz zu streichen. So kann in Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und Einzelarbeitsverträgen zulässigerweise geregelt werden, dass für die Dauer der Elternzeit eine (anteilige) Kürzung der Sonderzuwendung erfolgen darf. Grundsätzlich sind auch tarifvertragliche Vereinbarungen zulässig, dass Sonderzuwendungen nicht gezahlt werden müssen, wenn ein Arbeitsverhältnis ruht. Nach der Rechtsprechung des BAG braucht der Arbeitgeber in einem solchen Fall den Arbeitnehmern, die sich in Elternzeit befinden, beispielsweise kein Weihnachtsgeld zahlen (Urt. v. 24.05.1995 – 10 AZR 619/94).
Auch für den Fall, dass die Zusage der Weihnachtsgratifikation vertraglich ausdrücklich unter dem Vorbehalt gewährt wird, dass die Zahlung freiwillig erfolgt und kein Rechtsanspruch darauf besteht (Freiwilligkeitsvorbehalt) kann der Arbeitgeber in jedem Jahr erneut nach darüber nach freiem Ermessen entscheiden. Er kann daher Mitarbeiter, die sich in Elternzeit befinden, von der Zahlung des Weihnachtsgeldes ausnehmen. Weder der arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz noch der europarechtliche Entgeltgleichheitsgrundsatz verbieten es, von der Gewährung einer Weihnachtsgratifikation Arbeitnehmer auszunehmen, deren Arbeitsverhältnisse wegen Erziehungsurlaubs ruhen, so bereits auch das BAG in einem Urteil vom 12.01.2000 (10 AZR 840/98).
Die Entscheidung des BAG steht in Einklang mit dem Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) vom 21.10.1999 (Rs. C-333/97). Der EuGH hatte hier zunächst festgestellt, dass eine Weihnachtsgratifikation auch dann Entgelt im Sinne von Artikel 119 EG-Vertrag (jetzt Art. 141 EG-Vertrag) ist, wenn sie vom Arbeitgeber freiwillig gewährt wird und wenn sie überwiegend oder ausschließlich zum Anreiz für zukünftige Dienstleistung und/oder Betriebstreue dienen soll. Art. 141 EG-Vertrag gebietet den Mitgliedsstaaten, die Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit sicherzustellen. Dieser Entgeltgleichheitsgrundsatz verbietet eine unmittelbare oder mittelbare Diskriminierung auf Grund des Geschlechts.
Danach verbieten es weder Art. 141 EG-Vertrag noch Art. 11 Nr. 2 der RL 92/ 85, noch § 2 Abs. 6 des Anhangs der RL 96/ 34 des Rates (v. 03.06.1996 zu der von der UNICE, CEEP und EGB geschlossenen Rahmenvereinbarung über Elternurlaub), einer Frau in Elternzeit die Gewährung einer Gratifikation zu verweigern, wenn diese nur von der Voraussetzung abhängt, dass sich der Arbeitnehmer zum Zeitpunkt der Gewährung im aktiven Beschäftigungsverhältnis befindet.
Die europarechtlichen Vorschriften untersagen es auch nicht, dass ein Arbeitgeber bei der Gewährung einer Weihnachtsgratifikation an eine Frau, die sich in Elternzeit befindet, Zeiten der Abwesenheit anteilig leistungsmindernd berücksichtigt.
Etwas anderes gilt allerdings für Mutterschutzzeiten. Hier bleibt es dem Arbeitgeber wegen Art. 141 EG-Vertrag versagt bei der Gewährung einer Weihnachtsgratifikation Mutterschutzzeiten (Beschäftigungsverbote) anteilig leistungsmindernd zu berücksichtigten.
Sonderzuwendung mit Mischcharakter und Zweifelsfälle
Wenn der Zweck der Sonderzuwendung nicht oder nicht eindeutig ermittelt werden kann, ist im Zweifel davon auszugehen, dass lediglich eine zusätzliche Vergütung für die geleistete Arbeit innerhalb des Bezugszeitraumes beabsichtigt war. Ist der Vereinbarung ein mehrfacher Zweck zu entnehmen (Mischcharakter), scheidet eine Kürzung für die Dauer der Elternzeit regelmäßig aus. Diese wäre nur möglich, wenn vertraglich für den Fall des Ruhens des Arbeitsverhältnisses eine Quotelungsregelung vereinbart wurde. Fehlt diese, kann die Sonderzahlung selbst dann nicht ausgeschlossen werden, wenn wegen der Elternzeit im Bezugszeitraum keine oder nur unwesentliche Arbeitsleistung erbracht wurde.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Wohin mit dem vielen Geld? |
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05.09.2007
Guten Tag,
diese schöne Geschichte spricht mir als einem der führenden Experten für Variable Vergütungs- und Anreizsysteme aus dem Herzen. Wie oft wird insbesondere von Arbeitnehmervertreterseite eingebracht, die Variable Vergütung habe "sozial gerecht" oder "ausgleichend" gestaltet zu sein. Durch Maßnahmen der Belegschaft erzielte Profit-Verbesserungen müssten "gleich verteilt" werden.
Ich werde immer der Überzeugung sein, dass soziale Aspekte grundsätzlich richtig, gut und beachtenswert sind - aber nicht bei der Gestaltung von leistungs- oder erfolgsorientierten Vergütungssystemen.
Viel Spaß beim Lesen!
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Variable Vergütung – Was heißt überhaupt "Gerechte Verteilung"?
Eine Parabel
Es waren einmal 10 Männer, die gingen jeden Tag miteinander essen. Die Rechnung betrug für alle zusammen jeden Tag 100 EURO. Die Gäste zahlten ihre Rechnung unter Gesichtspunkten der gerechten Verteilung: Die ärmsten vier zahlten nichts, der Fünfte zahlte einen EURO, der Sechste 3 EURO, der Siebte 7 EURO, der Achte 12 EURO, der Neunte 18 EURO und der Zehnte, der Reiche, zahlte 59 EURO.
Das ging solange gut, bis der Wirt seine Rechnung auf 80 EURO reduzierte.
Wie bisher sollten die ersten vier ihren "free lunch" bekommen. Wie jedoch sollten die 20 EURO auf die restlichen sechs aufgeteilt werden? Bei Gleichverteilung je Kopf würde jeder 3,33 EURO weniger zahlen. Doch dann bekäme der Fünfte und Sechste noch Geld dafür, dass sie zum Essen gehen. Das konnte nicht sein.
Also schlug der Wirt vor, dass jeder prozentual so viel weniger zahlen sollte, wie er insgesamt beisteuerte. Demnach würde der fünfte Gast, ähnlich wie die ersten vier, ab sofort ein kostenloses Mittagessen erhalten. Der Sechste zahlte 2 statt 3 EURO, der Siebte 6 EURO, der Achte 9 statt 12, der Neunte 14 statt 18. Und der Zehnte, der Reiche, 49 statt 59 EURO. Jeder der sechs kam günstiger weg als vorher, und die ersten vier aßen nach wie vor kostenlos.
Doch dann gab es Protest. "Ich habe nur einen von den 20 EURO bekommen", monierte der Sechste Gast und zeigte auf den Reichen: "Er aber kriegt 10 EURO!"
"Stimmt", rief der Fünfte, der nichts mehr zahlen sollte. "Ich hab' nur 1 EURO gespart, und der spart zehnmal soviel wie ich." "Moment mal", riefen da die ersten vier aus einem Munde. "Wir haben überhaupt nichts bekommen. Das System beutet die Ärmsten aus!"
Und die neun gingen gemeinsam auf den Zehnten los und verprügelten ihn. Am nächsten Tag tauchte der zehnte Gast nicht mehr auf.
Quelle: MANAGER MAGAZIN 06/2006
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Maximizing Flexible Remuneration Strategies to Attract, Retain and Motivate Employees |
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02.09.2007
Guten Tag,
bitte lassen Sie mich auf dieses Event hinweisen.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Mr Gunther Wolf
ACHIEVING AN EFFECTIVE COMPENSATION & BENEFITS STRATEGY "Maximizing Flexible Remuneration Strategies to Attract, Retain and Motivate Employees"
4-5 October 2007: London, UK
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In the current ultra-competitive business environment companies know that developing appropriate compensation and benefits strategy will enable them to attract and retain key talents that are necessary for any business to succeed.
Attending the 1st annual marcus evans conference will show you how to design appropriate compensation and benefits strategy that will enable you to attract and retain key talents. You will have as well opportunity to learn how to link employee performance to your reward strategy and how to identify possible cost savings.
Key Topics:
* Setting Up a Successful Compensation Plan
* Optimizing the Salary Structure
* Implementing Global Pay for Performance Program
* Mergers and Acquisitions
* Creating Motivating Compensation and Benefits Packages
Speakers:
* Bertil Ostman, Head of Compensation and Benefits, E.ON SWEDEN.
* Frank Flynn, Head of Group Pensions , BANK OF IRELAND.
* Wim Depeape, Head of Compensation and Benefits, PROCTER AND GAMBLE.
* Maurice Fenton, Global Manager Compensations, SHELL.
* Mattias Johansson, Compensation and Benefits Manager, GAMBRO AB.
* Thomas Bork, Vice President Compensation & Benefits Group, LAFARGE A.S..
* Robin Mills, Director of Human Resources, WOOLWORTHS GROUP.
* Anna Hudakova, Vice President of Human Resources , SLOVAK TELEKOM.
* Euan Hutchinson, Reward Director EMEA, HEWLETT PACKARD.
* Ralph Wildeman, Director of Compensation and Benefits , AKZO NOBEL.
* Joanne Walker , Managing Director, PRACTIQUE.
* Angela Wright, Senior Lecturer in Human Resources Management, WESTMINSTER UNIVERSITY.
* Ghislian Thiry, Head of Pensions, DEXIA SA.
* Ondrej Koci, Manager of Human Resources, SKODA-AUTO.
* Ilona Matouskova, Manger of Flexible Remuneration, SKODA-AUTO.
* Bernard-Franck Guidoni-Tarissi, Head of Executive and Senior Management Compensation, FORTIS GROUP.
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For program and registration information please
contact:
Mr Ola Samuelsson
Senior Marketing Manager
marcus evans
11 Connaught Place
London W2 2ET
England
Email marketing2@marcusevansuk.com
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Buchrezension: Handbuch Entgeltmanagement |
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13.08.2007
Guten Tag,
soeben habe ich das Handbuch Entgeltmanagement von Ernst Zander und Dieter Wagner im monster Personal Journal besprochen.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Ernst Zander, Dieter Wagner (Hrsg.): Handbuch Entgeltmanagement
Es ist "alles drin" in diesem Handbuch zum Thema Entgeltmanagement. Über 20 Autoren beleuchten die wesentlichen Fragen der Entgeltfindung: Wie gegensätzlich sind Unternehmens- und Arbeitnehmerinteressen wirklich? Welche rechtlichen Grenzen gilt es zu beachten, welche Gestaltungsmöglichkeiten verbleiben? Wie sorge ich für eine systematische und akzeptierte Arbeits- und Leistungsbewertung? Woher erhalte ich verlässliche Vergleichsdaten?
Mit der Flexibilisierung von Vergütung gehen nahezu automatisch Fragen der Entgeltindividualisierung einher. Denn Entgelt ist nicht grundsätzlich gleichbedeutend mit einer geldlichen Entlohnung. Aus Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht erscheint es in vielen Fällen vorteilhafter, die Möglichkeiten des Bezugs von Sach- und Dienstleistungen zu nutzen, wie Kindergartenbetreuung für die Tochter oder einem Stellplatz für das Auto. Hiermit können lukrative Steuer- und Sozialversicherungsvorteile verbunden sein.
Dennoch schrecken viele Entscheider hiervor zurück, da der Gesetzgeber in der Vergangenheit bei der Regelung steuerlicher Erleichterungen nicht gerade durch Kontinuität glänzte. Eine besondere Stellung nimmt die Betriebliche Alterversorgung und die Dienstwagenproblematik ein, denen mehrere Beiträge gewidmet sind.
Gerade das brandaktuelle Thema der Entgeltflexibilisierung kommt etwas kurz. Die Autoren stellen die klassische Kopplung mit Zielvereinbarung vor, sowie wertorientierte Kennziffern für die Vergütung der oberen Führungskräfte. Für den Praktiker wäre hier eine inhaltliche Ergänzung wünschenswert - beispielsweise um innovative Systeme. Weitere gute Ergänzungen wären Anhaltspunkte zur Ermittlung von Leistungs- und Erfolgsmessgrößen im Mittel-Management, auf operativen Ebenen und bei qualitativen Zielen.
Zudem kommt bei einer Entgeltflexibilisierung in der Praxis häufig der Bedarf nach Arbeitszeitflexibilisierung auf den Tisch. Der Leser erhält hierzu wichtige Anhaltspunkte am Beispiel von Arbeitszeitkonten. Und auch die Mitarbeiterkapitalbeteiligung, die im Sommer 2007 durch die Deutschlandfonds-Diskussion wieder einmal öffentlichkeitswirksam aufgekocht wurde, fehlt in diesem Buch nicht.
Fazit: Auch der erfahrene Personalmanager wird hier fündig, wenn er nach kontinuierlicher Verbesserung der personalwirtschaftlichen Systeme und Instrumente strebt. Ein gelungenes Werk mit starkem Praxisbezug an jeder Stelle.
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NRW Mittelstandsforum |
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10.08.2007
Guten Tag,
soeben veröffentlichte der BVWM-Landesverband NRW einen Artikel von mir über Ziele, Zielvereinbarung und Zieloptimierung.
www.der-nrw-mittelstand.de ist eine sehr interessante Seite! Hier kommt eine Reihe durchaus namhafter Experten zu Wort. Ich konnte ein paar praxisorientierte Anregungen für mein Business ziehen. Sie ist sehr gut und nutzerorientiert gestaltet. Klicken Sie in einer ruhigen Minute doch einmal durch!
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Widerrufsklausel - Das BAG entschied |
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24.07.2007
Guten Tag,
das BAG (Urteil des BAG v. 11.10.2006 – 5 AZR – 721/05) hat in einer kürzlich veröffentlichten Entscheidung (NZA 2007, 87 ff) umfassend zu den inhaltlichen und formellen Voraussetzungen für wirksame Widerrufsklauseln in Arbeitsverträgen Stellung genommen.
1. Allgemeine Grundsätze zur Zulässigkeit von Widerrufsklauseln
In dem Urteil vom 11.10.2006 führt das BAG seine bisherige Rechtsprechung zur grundsätzlichen Zulässigkeit der Vereinbarung eines Widerrufsvorbehaltes im Arbeitsvertrag fort. Danach ist ein Widerrufsvorbehalt bezüglich Vergütungsbestandteile zulässig, wenn folgende Voraussetzungen vorliegen:
1. der widerrufliche Teil des Verdienstes liegt unter 25 % des Gesamtverdienstes
2. der Tariflohn wird nicht unterschritten
Soweit darüber hinaus Zahlungen als widerruflich vereinbart werden, ist dies bis zur Grenze von 30 % des Gesamtverdienstes zulässig, soweit diese Zahlungen nicht eine unmittelbare Gegenleistung für die Arbeitsleistung darstellen, sondern Ersatz für Aufwendung sind, die ansonsten vom Arbeitnehmer zu tragen sind.
Das BAG erkennt mit diesen Grundsätzen das Bedürfnis der Arbeitgeber an flexiblen Vergütungsbestandteilen an und sichert andererseits mit den vorgegebenen finanziellen Grenzen im Interesse der Arbeitnehmer den Kernbereich der tariflichen Vergütung.
2. Formelle Anforderungen an Widerrufsklauseln aufgrund des AGB-Rechts
Problematisch für Arbeitgeber sind allerdings die Feststellungen des BAG zu den formellen Anforderungen an eine solche arbeitsvertragliche Widerrufsklausel. Solche Widerrufsklauseln unterliegen seit dem 01.01.2002 bzw. bei Verträgen, die vor dem 01.01.2002 geschlossen wurden, seit dem 01.01.2003 den Regelungen des Rechts der Allgemeinen Geschäftsbedingungen, wie sie in den §§ 305 ff BGB enthalten sind. Das BAG verlangt nun, dass Voraussetzung und Umfang des Widerrufs sich aus dem Wortlaut der Widerrufsklausel selbst ergeben muss. Andernfalls bedeutet die Vereinbarung einer solchen Klausel eine unangemessene Benachteiligung des Arbeitnehmers, da er aus der Klausel selbst nicht Angemessenheit und Zumutbarkeit des Widerrufs erkennen kann. Bei der Festlegung der Gründe, die ihn zum Widerruf berechtigen sollen, räumt das BAG dem Arbeitgeber zwar einen weiten Spielraum (Leistungsmängel des Arbeitnehmers bis fehlender wirtschaftlicher Erfolg des Arbeitgebers) bis zur Grenze der Willkür ein. Enthält die Klausel allerdings keinerlei Vorgaben, verstößt sie gegen §§ 308 Nr.4, 307 BGB und ist deshalb unwirksam. Der Arbeitgeber darf dann die Leistung, obwohl sie ausdrücklich als widerruflich bezeichnet wurde, eben nicht widerrufen.
Diese Rechtsprechung des BAG steht in einer Reihe mit einer Vielzahl von Entscheidungen, die eine Überprüfung von arbeitsvertraglichen Regelungen anhand des AGB—Rechts zum Gegenstand haben. Vor dem 01.01.2003 unterlagen Arbeitsverträge nicht den so genannten AGB-rechtlichen Bindungen und wurden vom BAG mit einem anderen, grundsätzlich am Einzelfall orientierten und die konkrete Arbeitgeberentscheidung auf ihre Zulässigkeit hin überprüfenden Maßstab gemessen.
Was dies bedeutet, wird an dem entschiedenen Fall deutlich. Hier sah der Arbeitsvertrag lediglich vor, dass die widerrufliche Leistung eben frei, d.h. jederzeit unbeschränkt widerrufen werden kann. AGB-rechtlich ist dies seit dem 01.01.2003 unzumutbar und damit unwirksam. Vor dem 01.01.2003 hätte das BAG geprüft, unter welchen konkreten Voraussetzungen der streitige Widerruf erfolgte und ob diese Voraussetzungen einen Widerruf rechtfertigen. Im entschiedenen Fall erfolgte der Widerruf vom Insolvenzverwalter des Arbeitgebers wegen der wirtschaftlichen Notlage. Dies hätte nach der damaligen Rechtslage einen Widerruf gerechtfertigt.
3. Behandlung von Altverträgen, d.h. Arbeitsverträge, die vor dem 01.01.2002 geschlossen wurden
Die Besonderheit des entschiedenen Falles bestand darin, dass der Arbeitsvertrag mit seiner Widerrufsklausel aus einer Zeit vor dem 01.01.2002 stammte. Als die Klausel formuliert wurde, entsprach die Klausel der damaligen Rechtsprechung. Eine Anwendung der strengen Regeln des AGB-Rechts, wie sie seit dem 01.01.2003 auch für diese Altfälle grundsätzlich geboten ist, hätte die oben beschriebene, für den Arbeitgeber schwer hinzunehmende Konsequenz, dass er Leistung nicht widerrufen dürfte, und zwar allein deshalb, weil vom Gesetzgeber durch das AGB-Recht nachträglich formelle Anforderungen an eine solche Klausel gestellt wurden, die bei Abschluss des Vertrages nicht vorhersehbar waren. Das BAG trug diesem Umstand Rechnung und nahm eine verfassungskonforme, die Rückwirkung des AGB-Rechts einschränkende Vertragsanpassung vor. Das BAG stellte die hypothetische Frage, was die Parteien wohl vereinbart hätten, wenn sie die Unwirksamkeit der fraglichen Klausel gekannt hätten. Das BAG unterstellt dann, dass die Parteien in diesem Fall zumindest den Widerruf für den Fall der wirtschaftlichen Verluste vereinbart hätten. Im vorliegenden Fall „rettet“ das BAG damit den Widerruf des Arbeitgebers.
4. Konsequenz für Arbeitgeber
Arbeitsverträge müssen einer eingehenden AGB-rechtlichen Überprüfung unterzogen werden. Bei der Abfassung von neuen Arbeitsverträgen versteht sich das von selbst. Bei Altverträgen muss geprüft werden, welche Risiken hier bestehen und ob hier Maßnahmen zur Risikominimierung angezeigt und möglich sind.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Buchrezension: Betriebswirtschaft der betrieblichen Altersversorgung |
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13.07.2007
Guten Tag,
soeben habe ich eine Rezension zu Karin Meier, Stefan Recktenwald: "Betriebswirtschaft der betrieblichen Altersversorgung" für das monster Personal Journal geschrieben.
Mit guten Gruß
Gunther Wolf
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Karin Meier, Stefan Recktenwald: "Betriebswirtschaft der betrieblichen Altersversorgung"
Wie führe ich BAV optimal ein? Auf welchem Wege sind bereits getätigte Versorgungszusagen anzupassen? Die Autoren dieses Buchs beantworten jede Frage zur betrieblichen Altersversorgung.
Betriebliche Altersversorgung (BAV) ist ein brandaktueller "alter Hut". Denn was als über viele Jahrzehnte als freiwillige Sozialleistung der Unternehmen daherkam, erhält heute durch die Finanzierungsschwierigkeiten bei der umlagefinanzierten gesetzlichen Rentenversicherung und entsprechend aufbrechenden Versorgungslücken eine neue Bedeutung.
Die Zielgruppen des praxisorientierten Handbuchs sind insbesondere die Finanz- und Personalverantwortlichen in den Unternehmen. Denn der Leser erfährt auf der Basis der gesetzlichen Grundlagen, welche personal- und finanzwirtschaftlichen Gestaltungsansätze denkbar und prüfenswert sind.
Mit dem Inkrafttreten des Altersvermögensgesetzes von 2002 entstand erstmalig ein Rechtsanspruch des Arbeitnehmers auf BAV und eine Steuerfreiheit der Beiträge an unternehmensexterne Träger. Mit dem Alterseinkünftegesetz von 2005 ist vor allem der schrittweise Übergang auf die nachgelagerte Besteuerung verbunden.
Damit kommen Unternehmen in Zugzwang. Wie führe ich BAV optimal ein? Auf welchem Wege sind bereits getätigte Versorgungszusagen anzupassen? Wann sollten Versorgungsverpflichtungen ausgelagert werden? Die Behandlung der BAV hat große Effekte auf den Jahresabschluss und die Bilanz.
Jeder Durchführungsweg wirkt in einer anderen Art und Weise auf Aufwand, Liquidität und Eigenkapital. Die Autoren zeigen den Einfluss der BAV auch auf die Bewertung des Unternehmens auf, etwa im Rahmen eines Ratings und im Zuge eines Mergers oder einer Akquisition. Hierbei wird die Durchführung einer BAV Due Dilligence eingehend erläutert.
Beispiele von Unternehmen mit unterschiedlichsten Ausgangsbedingungen, bei denen die Versorgungsgestaltung an betriebswirtschaftlicher Effizienz orientiert zu optimieren ist, werden gerade dem umsetzungsorientierten Leser einen besonderen Nutzen bieten. Umfassende Checklisten, sinnvolle Abbildungen und themenbezogene Beispiele runden das Buch ab.
Jeder vermag selbst zu entscheiden, ob und wie tief er in die Mathematik der Versicherung und Versorgung einsteigen möchte. Obwohl man in diesem Handbuch nahezu auf jede Detailfrage eine Antwort und für jedes Problem eine Berechnungsformel findet, bleibt der Gesamtzusammenhang stets transparent und an jeder Stelle nachvollziehbar.
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Vergütung für Management Consultants und IT Consultants |
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10.07.2007
Guten Tag,
soeben teilt mir Top-Consultant.com aus London mit, dass sie einen Vergütungsvergleich für Management Consultants und IT Consultants durchführen. Wenn Sie selbst als Berater tätig sind, können Sie teilnehmen.
Im Gegenzug erhalten Sie einen Ergebnisreport. Hier die Links:
IT Consulting salary survey:
http://top-consultant.net/stf/l.html?57964&24779
Management Consulting salary survey:
http://top-consultant.net/stf/l.html?57965&24779
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Buch: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld |
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01.07.2007
Guten Tag,
gerade habe ich eine neue Rezension für das Monster Personal Journal fertig gestellt.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Kurt Femppel, Hans Böhm: Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld.
Sie suchen einen Überblick über in verschiedensten Branchen eingeführte Vergütungssysteme? Hier werden Sie fündig! PraxisEdition ist der Name der DGFP-Schriftenreihe, und diesem wird das Heft "Ziele und variable Vergütung in einem dynamischen Umfeld" durchaus gerecht.
Rund 80 Seiten umfassen allein die 9 präzisen Schilderungen, die von Kurt Femppel und Hans Böhm sorgfältig aus dem DGFP-Arbeitskreis "Ziele und Vergütung" zusammengetragen wurden. Ein solider Erfahrungsschatz der Mitglieder, der dem Leser hier zur Verfügung gestellt wird. Da sich Erkenntnisse zwangsläufig nur aus der Vergangenheit ableiten lassen, bleiben innovative Ansätze und Weiterentwicklungen der letzten Jahre indes unberücksichtigt.
Mit Recht weisen die Autoren darauf hin, dass die Beispiele als durch den jeweiligen Kontext determinierte Modelle zu verstehen sind, aber keineswegs als Empfehlungen oder gar als Best Practices. Für die gehobenen Ansprüche des am Optimum orientierten und in Prozessen denkenden Praktikers, der sich aktuell mit der Umsetzung oder Aktualisierung eines modernen Ziel- und Vergütungssystems befasst, greift die bloße Aneinanderreihung der Beispiele somit zu kurz.
Niemand kann erwarten, dass gerade die Projektverantwortlichen, die hier ihre Arbeitsergebnisse früherer Jahre vorstellen, diese ausreichend neutral oder gar kritisch bewerten. Aber auch im Theorieteil wird der Praktiker nicht das nötige Rüstzeug finden. Es fehlen nützliche Tipps und Hinweise, etwa auf erfolgskritische Stellen für die in der Praxis so wichtigen Gestaltungs-, Implementierungs- und Veränderungsprozesse.
Schauderlich gewählt ist der Untertitel, der da lautet: Alternativen, Grenzen, Praxisbeispiele. Der letzte Punkt ist okay, aber was bitteschön verleitete die Autoren, "Alternativen und Grenzen" in den Vordergrund zu stellen? Tritt hier die Angst des Torschützen vor´m Elfmeter ans Tageslicht? Ich glaube, wenn jemand dieses Buch kauft, möchte er etwas über gut gemachte Ziel- und Vergütungssysteme erfahren, und höchstens sekundär, welche Grenzen die Autoren sehen und ob man nicht besser Alternativen ins Auge fassen sollte.
Fazit: Ein gelungenes Heft für den interessierten Einsteiger, der sich mithilfe der Beispiele von eingeführten und zum Teil sogar noch bestehenden Ziel- und Vergütungssystemen einen guten Ausgangspunkt für eigene, zeitgemäße Überlegungen verschaffen möchte. Sehr hilfreich ist auch der Anhang, u. a. mit einer Aufstellung von tariflichen Regelungen für die Entgeltflexibilisierung (Stand 2005), Beispiele für Zielvereinbarungen und einer Muster-Betriebsvereinbarung.
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Deutschland-Fonds: Deutschland im Fonds-Fieber? |
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29.06.2007
Guten Tag,
der SPD-Vorsitzende Kurt Beck hat sich das richtige Ziel auf die Fahne geschrieben. Aber sein Weg, der vorgeschlagene Deutschlandfonds, ist mit Sicherheit der falsche.
Natürlich ist die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital des Unternehmens mit einigen Vorteilen versehen: So können die Bindung zum Unternehmen, aber auch Motivation und Leistungsbereitschaft steigen. Wenn Mitarbeiter einen Teil der Lohnerhöhungen in den eigenen Betrieb einfliessen lassen, stärkt dies zugleich die in Deutschen Unternehmen vergleichsweise dünne Eigenkapitaldecke.
Doch für den Erfolg von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen ist eine entsprechende Unternehmenskultur entscheidend. Wer glaubt, die Mitarbeiter lassen Ihr Geld im Unternehmen, hauen mehr rein als zuvor und halten ansonsten die Klappe, täuscht sich. Wenn es um Geld geht, wird bei vielen Menschen ein berechtigtes Interesse an Kapitalvermehrung und Gewinnmaximierung geweckt.
Die Unternehmensleitung muss bereit sein, sich konstruktiv mit den frischgebackenen und durchaus auch kritischen Miteigentümern auseinanderzusetzen. Dazu gehört das Offenlegen von Zahlen, die in vielen Unternehmen nie ein einziger Mitarbeiter zu sehen bekommen hat. Oder auch, dass man sich auf die Frage gefasst machen muss, ob es denn unbedingt a) jetzt schon und b) so ein teurer Firmenwagen für die die Unternehmensleitung sein muss.
Und ganz klar: Die Beteiligung am Unternehmen muss direkt erfolgen. Das Fondsmodell von Kurt Beck ist zu kompliziert und eine zwischengeschaltete KfW überflüssig wie ein Kropf. Wenn der Deutschlandfonds erstmal über ein paar Generationen die Ersparnisse der Arbeitnehmer verwaltet und Anteile privater Unternehmen damit kauft, wird die staatliche KfW zum größten Aktionär im Land. Dieses Verfahren bietet für meinen Geschmack zu viel Raum für missbräuchliche Verwendung von Macht und Fondsmitteln.
Eine gute Alternative hierzu ist die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens. In vielen Unternehmen fliessen bereits Teile der Gehaltserhöhungen in einen solchen Topf. Denn ein gut gemachtes System der Mitarbeitererfolgsbeteiligung bringt mehr Motivation, Zielorientierung, Leistungsbereitschaft und sorgt für eine Bindung der Leistungsträger. Wenn damit über ein, zwei Jahre gute Erfahrungen gemacht wurden, kann immer noch geprüft werden, ob eine Ausweitung auf die Mitarbeiterkapitalbeteiligung sinnvoll ist.
Wenn Sie mehr darüber wissen möchten, folgen Sie bitte dem Link.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Mittelpunkt Mittelstand mit Mario |
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26.06.2007
Guten Tag,
soeben komme ich von der Veranstaltung "Mittelpunkt Mittelstand", unter anderem mit BVMW-Präsident Mario Ohoven und Vertriebstrainer Dieter Pünnel.
Hierzu hatte Herbert Schulte, Landesgeschäftsführer des BVMW, eine Auswahl von nordrhein-westfälischen Firmenchefs geladen. Das Thema des Abends im Kosaido Golf Club, Beziehungsmanagement und Körpersprache im Business wurde durch lockere Vorträge der zwei Top-Referenten angereichert.
Mario Ohoven, Präsident des Bundesverband mittelständischer Wirtschaft (BVMW), las aus dem Manuskript seines neuen Buchs und berichtete über den Umgang und seine Erfahrungen des gelebten Beziehungsmanagements. Ohoven ist eine Persönlichkeit, die stark polarisiert. Entweder man liebt ihn oder man hasst ihn, aber niemandem ist er gleichgültig. Insofern halte ich ihn für einen interessanten Menschen. Er besitzt übrigens
die bei Verbandsfürsten nur selten anzutreffende Eigenschaft, nicht nur gut reden, sondern auch gut zuhören zu können.
Dieter Pünnel, Geschäftsführer des Management & Vertriebstrainings-Instituts (MVI) zeigte sehr plakativ und zum Teil mit schauspielerischer Leistung auf, auf welche Weise die Körpersprache ein Spiegel der inneren Einstellungen ist.
Wer Sammy Molchow nicht kennt, lernte ihn an diesem Abend zumindest per Video kennen. Er analysierte Oskar Lafontaine und dessen legendäre Körpersprache nach der Wahl zum SPD-Vorsitzenden.
Für viele der Zuhörer war die Veranstaltung sicher ein lehrreicher und kurzweiliger Abend.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Buch: Flexibilitätsorientiertes Personalmanagement |
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23.06.2007
Guten Tag,
mit großer Freude habe ich heute das Buch "Flexibilitätsorientiertes Personalmanagement" der DGFP (Hrsg.) gelesen und rezensiert.
Personalmanager, die sich auf den Weg begeben haben, sich und ihre Abteilungen von der vorwiegend reaktiven, von außen gesteuerten Personaladministration zum Strategischen Business Partner der Unternehmensleitung zu entwickeln, finden in dem kleinen Heft "Flexibilitätsorientiertes Personalmanagement" einen überraschend umfassenden Teil des erforderlichen Rüstzeugs.
Die Notwendigkeit für diesen Wandel sind einleuchtend: Jede reaktive Anpassung der Personalausstattung, gleich ob auf- oder abwärts, ist mit hohen direkten und indirekten Kosten und enormen Wertverlusten verbunden. Dazu tragen etwa Sozialpläne, Kündigungsschutzprozesse und Verlust von High Performern in Krisenzeiten bei, oder aber Personalmarketing-, Beschaffungs- und Einarbeitungsprozesse in Phasen des Aufbaus bzw. Wiederaufbaus. Mit Recht fordert die Herausgeberin, die DGFP, ein "präventives, proaktives und progressives Personalmanagement".
Hierfür ist nicht nur das entsprechende Set an flexibilisierenden Instrumenten erforderlich, welches dem Leser hier strukturiert aufbereitet und mit Erfahrungen bewertet dargeboten wird. Entscheidend für den optimalen Einsatz der angebotenen Werkzeuge sind Kenntnisse der möglichen Phasen der Unternehmensentwicklung, auf die das strategische Personalmanagement gezielt und vorausschauend deeskalierend Einfluss nehmen kann. Die sechs Autoren geben dem Leser hierzu ausreichend Informationen und stellen dar, wie Frühwarnsignale aufgefangen und zutreffend interpretiert werden können.
Um unter neuer Flagge segeln und dergestalt kompetent agieren zu können, ist zum einen ein entsprechendes Selbst- und Rollenverständnis der Mitarbeiter in der Personalabteilung vonnöten. Zum anderen muss sich der oberste Personaler die nötigen Freiräume verschaffen. Dies wird in nicht wenigen Fällen eine Korrektur der Fremdsicht von Unternehmensleitung sowie von Fach- und Führungskräften auf den HR-Bereich erfordern. Hierfür, aber auch bei dem Einsatz der meisten Instrumente, ist die Begleitung durch ein zielorientiertes Veränderungsmanagement erforderlich. Folgerichtig findet der Leser hilfreiche Konzepte zur Steigerung von Effizienz und Effektivität seines flexibilitätsorientierten Personalmanagements. Ergänzt wird dies durch Tools zu dessen Messung im Sinne von Veränderungscontrolling und Maßnahmenevaluation.
Auch Beispiele für den Einsatz der empfohlenen Werkzeuge fehlen nicht. Interviews mit Verantwortlichen geben interessante Einblicke in Schwierigkeiten bei der Maßnahmenumsetzung und zu erwartende Widerstände bei dem Vollzug des Wandels. Die Kenntnis der Lösungswege aus der Praxis verschaffen dem Leser ebenso einen Zusatznutzen wie die von den Autoren an geeigneter Stelle eingeflochtenen Checklisten.
Den Leser erwartet ein sauber gegliedertes und flüssig lesbares Buch, das weder mit Inhalten, noch mit Bewertungen und Handlungshilfen geizt. Die Kriterien, die die Autoren an das Personalmanagement der Zukunft stellen, erfüllen sie selbst mit diesem Buch in besonderem Maße.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Ziele und Flexibles Entgelt für Call Center Profis |
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20.06.2007
Guten Tag,
gerade habe ich einen Artikel verfasst, der im Spätsommer in dem Magazin Call Center Profi (Gabler Verlag) erscheinen wird. Der Titel: "Flexibles Entgelt: Genial einfach höchste Ziele vereinbaren und erreichen".
"Ziele und Flexibles Entgelt" ist eine Verbindung, die gerade im In- und Outbound, für Hot- und Helplines, für Telefonvertrieb und -verkauf längst eine Selbstverständlichkeit ist. Manche behaupten gar, die Höhe des Flexiblen Entgeltanteils gegenüber dem Fixgehalt spiegle die Anziehungskraft von Call Centern auf besonders gute Agenten wider.
Doch genau der gegenteilige Trend, die Steigerung des Fixgehaltes bei Verringerung der flexiblen Anteile, ist derzeit in manchen Unternehmen zu beobachten. Häufig werden Ziele gar nicht mehr vereinbart, oder es wird auf die Entgeltrelevanz der vereinbarten Ziele verzichtet.
In dem Artikel finden Sie die Ergebnisse meiner Untersuchung zu den Gründen und ein paar Ideen, wie man genial einfach ein flexibles leistungsabhängiges Entgeltsystem für Call Center Profis gestalten und Akzeptanz sichernd implementieren kann.
Bitte folgen Sie dem Link zu dem Magazin, in dem Sie diesen Artikel finden werden.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Sommerlehrgang Variable Vergütung in Hamburg |
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13.06.2007
Guten Tag,
heute komme ich spät aus Hamburg von dem beliebten Sommerlehrgang Variable Vergütung des Dashöfer Verlages zurück. Um es vorweg zu sagen: Ich fand es wieder einmal richtig klasse, und auch das Feedback der Teilnehmer hätte für einen Seminarleiter gar nicht schöner ausfallen können.
Der Referent für den Rechtsteil war Dr. Bernd Ohlendorf, der für die Teilnehmer extrem pragmatisch und praxisorientiert Licht in den juristischen Dschungel brachte. Rechtliche Chancen und Grenzen wurden deutlich. Ich war natürlich mit dabei, als er am ersten Tag des Seminars vormittags referierte, um Aspekte später aufgreifen und im Sinne der Teilnehmer verwerten zu können.
Mein Part, die betriebswirtschaftliche und führungspsychologische Sicht, geht immer über eineinhalb Tage. Wir steigen ein, indem wir uns über die Absichten informieren, die hinter dem Vorhaben stehen, Variable Vergütung einzuführen oder zu aktualisieren. Motivation? Kostenflexibilisierung? Mitarbeiter-Bindung?
Offene Seminare sind durch sehr heterogene Zusammensetzung gekennzeichnet, und so war die Geschäftsführung eines sehr erfolgreichen, 10 Mitarbeiter umfassenden Unternehmens ebenso vertreten wie die Projektleiterin aus einem Konzern, der ein wenig in Schieflage geraten ist.
Das fördert die Offenheit des Gedankenaustauschs und sorgt für eine intensive Vernetzung.
So nahm das Seminar langsam aber sicher Züge eines Workshops an, in dem die Teilnehmer Fragen und Fälle aus der Praxis einbringen konnten. Diese haben wir besprochen und Lösungsansätze generiert.
Eineinhalb Tage bieten ausreichend Zeit für Praxisbeispiele in allen maßgeblichen Gestaltungsaspekten von zeitgemäßen Variablen Vergütungssystemen:
* Elemente der Zielfestlegung
* Modelle im Vergleich
* Lineare, progressive und degressive Gestaltung
* Gestaltungsmöglichkeiten, Rahmenfaktoren, Implementierungsweisen
* Mögliche Bezugswerte
* Ausrichtung des Systems auf bestimmte Adressatengruppen
* Gemeinsame Ziele (Teamziele) und Individuelle Ziele
* Erfolgs- und Leistungs-Messgrößen
* Qualitative und quantitative Ziele
* Kombinationen von Zielen
* Zielorientierte Verknüpfungsformen
* Ausschüttungsformen und -zeitpunkte
* Mögliche Dauer von Prämienperioden
* Betrag und Höhe der Ausschüttung
* Deckelung oder "oben offen"
* Finanzierung / Geldquellen
* Dokumentation von Prozess und Ergebnissen
* Sicherung der Zielerreichung
* Einbettung in ein schlüssiges Gesamtvergütungskonzept
Am Ende war noch Zeit für einen kompletten Praxisfall. Gibt es etwas Schöneres als rundherum zufriedene Teilnehmer?
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
PS: Der Sommerlehrgang heißt künftig "Leistungsorientierte Vergütung als Anreizsystem für High, Middle und Low Performer".
PS2: Der Sommerlehrgang in München muss leider auf den 7. und 8. November 2007 verschoben werden.
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Hamburg: Zukunft des Personalcontrolling |
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04.06.2007
Guten Tag,
mit der Frage Quo Vadis Personalcontrolling? beschäftigen sich heute die Experten des BDU Fachverbandes Personalmanagement in Hamburg.
Ich hatte als Referent den Auftrag, einen kleinen Überblick über das Personalcontrolling zu geben, über dessen Besonderheiten und über ausgewählte Methoden und Instrumente, die für die Steuerung personalwirtschaftlicher Aktivitäten nützlich sein können. Von der Personalkostenanalyse über Benchmarking und Personalportfolio bis zum Human Capital Management haben wir in einer Linie das Spektrum von effizienz- bis effektivitätsorientiert, von operativ bis strategisch, von bereits etabliert bis visionär durchquert. Vielleicht ist es mir geglückt, auch einige Anstöße für das Etablieren und Anwenden des Personalcontrollings im Sinne eines professionellen flexibilitätsorientierten Personalmanagements zu geben.
Aus der Beratungspraxis weiß ich, dass sich im Personalcontrolling nicht einfach die Funktionen von Personalmanagement und Controlling treffen, sondern dass "im schlimmsten Fall" zwei Weltanschauungen aufeinanderprallen. So schlimm ist dieser Fall indes nicht – birgt er doch für beide Kulturkreise die Chance, von einander zu lernen und zu wachsen.
Will der gestandene Controller Personalcontrolling sinnvoll betreiben, wird er mit den Besonderheiten des Personalwesens konfrontiert. Dazu gehört, dass oftmals gerade in strategisch relevanten Bereichen ein Controlling mit der gewohnten Genauigkeit der Ergebnisse nicht möglich ist. Zieht sich der Controller mit seiner Tätigkeit auf das präzise, quantitative Terrain zurück, kommt er indes in die Nähe lediglich operativer Bedeutung. Stellt sich der Personalcontroller der Herausforderung von qualitativen Aussagen, Unschärfen und Unsicherheiten, begegnet er ihnen mit hoher Flexibilität und Toleranz, wird er einen unschätzbaren und wahrgenommenen Beitrag zur strategischen Steuerung personalwirtschaftlicher Aktivitäten leisten.
Dem versierten Personaler kann das Personalcontrolling ebenfalls neue Denk- und Verhaltensweisen vermitteln. Hierzu zählt vor allem das kritische Hinterfragen der Aktivitäten, die Effizienz der Prozesse oder die Rentabilität von Investitionen. Will er sich als Strategischer Business Partner der Unternehmensleitung etablieren und Personalcontrolling hierfür sinnvoll nutzen, darf er sich nicht in das Dickicht der qualitativen, "leider ja nicht messbaren" Resultate verkriechen. Er muss und wird erkennen: Wer aussagekräftige und nützliche Fakten hat, dem hört man zu. Wer einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet, wer Kraftstoffe und Schmiermittel für die Zylinder der Geschäftsbereiche im Motor des Unternehmens kosten-nutzen-optimiert einfließen lässt, der wird sich wachsendem Gewichts im Unternehmen erfreuen.
Er wird erfahren, dass seine fundierte Meinung zunehmend Einfluss auf die Strategieentwicklung nimmt. Eine konsequente Reorganisation des Personalmanagements in Verwaltung (outsourcebar), Service (dienstleistungsorientiert) und Business Partner (strategiegestaltend) kann als kreativer Veränderungsprozess die notwendigen Weichen in der eigenen Organisation stellen, um Leistungspotenziale freizusetzen und um das Personalmanagement mit Geschäftsprozessen wirksam zu verzahnen.
Personalcontrolling hat demnach die Chance, auf zwei Beinen und entsprechend fest im Unternehmen zu stehen – und mit ihm seine Betreiber und Nutzer: Sie kennen die menschlich-soziale Seite der Führungskräfte und Mitarbeiter ebenso wie die technisch-prozessuale Seite der Strukturen und Arbeitsabläufe, sie überblicken das Unternehmen insgesamt als sozio-ökonomisches System.
Sinnvoll betriebenes Personalcontrolling bringt somit immer einen Gewinn für das Unternehmen. Und das – wen wird´s wundern? – auf zwei Seiten: in monetär-quantitativer und in personal-qualitativer Hinsicht.
Die Folien meines Vortrages möchte ich Ihnen nicht vorenthalten, bitte folgen Sie hierfür dem Link.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Buch: Mitarbeitergespräche |
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09.05.2007
Guten Tag,
gerade habe ich eine weitere Rezension für das Monster Personal Journal geschrieben. Wilfried Braig / Roland Wille: "Mitarbeitergespräche".
Anleitungen, Tipps und Hinweise zum direkten Umsetzen in der Praxis, dazu die entsprechenden Formulierungen zum Sofort-Selbst-Ausfüllen und Danach-Auswendig-Lernen, das erwartet Sie in diesem "Rezeptbuch". Diesem eigenen Anspruch folgend, bieten die Autoren für die 17 gängigsten Anlässe allen Rat suchenden Führungskräften einfache und Zeit sparende Vorgehensweisen für Gespräche mit Mitarbeitern.
Die dargestellten Verhaltensraster sind bewusst hemdsärmelig gehalten und gehen selten über drei bis vier Gesprächsphasen hinaus. Ein Schwerpunkt dieses an jeder Stelle verständlichen und leicht lesbaren Handbuchs, das auf die Anwendung von Anglizismen, Fremdwörtern und Fachbegriffen weitgehend verzichtet, liegt auf dem Führen mit Fragen.
Es verwirrt ein wenig, dass die Formulierungen, die zum Einsatz bei dem Mitarbeiter vorgeschlagen werden, folgerichtig zumeist mit einem Fragezeichen enden – um Potenziale zu heben, Kreativität zu fördern und Commitment zu sichern. Denn alle an den Leser selbst gerichteten Appelle der Autoren bedienen sich des Imperativs: „Tu dies soundso!“ oder „Mach das so nicht!“. Allenfalls finden Sie ein „Oder wie fänden Sie das, wenn Ihr Vorgesetzter das mit Ihnen täte?“
All jene, die sich an Schwarz-Weiß-Malerei nicht stören oder bereit sind, sich daran zu gewöhnen, finden hier ein praxisnahes und hilfreiches Buch. Es bietet interessante Gedankenanstöße und lädt förmlich dazu ein, die vorgeschlagenen Kochrezepte im nächsten Schritt für sich selbst zu verfeinern und anzupassen. Es ist daher besonders geeignet für frisch gebackene Führungskräfte und diejenigen Vorgesetzten, die damit beginnen möchten, ihren Führungsstil kooperativer und menschlicher zu gestalten.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Ist der Mond ein lohnendes Ziel? |
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08.05.2007
Guten Tag,
nein, es geht nicht um Astronomie. Die Absatzwirtschaft widmet Ihre Sonderausgabe im Mai 2007 dem Thema "Vertrieb". Hier geht es um den in Zielvereinbarungen kritischen Punkt der angemessenen Zielhöhe. Realistisch muss sie sein, erreichbar für den Prämienempfänger, aber auch hoch genug, um einen Leistungsanreiz zu entfalten. Und da wird es schwierig.
Die Führungskraft weiß oft nicht, welche Potentiale in der Vertriebsregion oder dem Kundensegment des Mitarbeiters steckt. Will er es wissen, ist er auf Angaben des Mitarbeiters angewiesen. Diese aber sind bei konventionellen Zielvereinbarungssystemen selten verlässlich. Nur ein Anfänger im Vertrieb legt seine Karten offen auf den Tisch. Jeder weiß: Je niedriger die Zielhöhe, desto leichter ist die Prämie zu erreichen oder sogar (besonders lukrativ!) zu übertreffen.
Mit der Zieloptimierung kommen Führungskräfte aus diesem Dilemma, das die Zielvereinbarung so mühsam machen kann. Mit Hilfe eines Prämiensystems auf Basis der Zieloptimierung werden Mitarbeiter selbst nur höchste, aber noch gerade mit Anstrengung erreichbare Ziele festlegen wollen.
Den Artikel möchte ich Ihnen nicht vorenthalten. Bitte folgen Sie dem Link.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Bei Amazon kaufen |
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04.05.2007
Guten Tag,
soeben habe ich eine Rezension für das Monster Personal Journal geschrieben. Peter Rösler:
"Vom Zwei-Mann-Betrieb zum Global Player". Ein interessantes, lesenswertes Buch! Denn das ist der Stoff, aus dem Unternehmerträume sind...
In 50 Jahren wurde aus einem Zwei-Mann-Betrieb, der Haushaltsgeräte erfand, herstellte und auf Wochenmärkten verkaufte, ein Weltmarktführer mit Niederlassungen in USA und China. Solche Success Stories liest man gern, auch wenn das Marktsegment dafür auf "hohlgeblasene Kunststoffverpackungen" entsprechend klein zurechtgeschnitten wurde.
In Deutschland werden derartige Erfolgsgeschichten nicht mehr allzu häufig geschrieben. Wie war dies der rose plastic GmbH möglich? Peter Rösler, Inhaber in der zweiten Generation, gibt Einblicke. Der mittelständischen Unternehmer, der mit seinem Betrieb ähnliche Erfolge zu realisieren gedenkt, erhält von ihm jedoch weder Geheimrezepte noch Wunderwaffen. Sollte er bislang nicht mit verschlossenen Augen durch die Weltgeschichte getappt sein, kennt er bereits alle dargestellten Ansatzpunkte: Konzentration auf die Kernkompetenzen, Kundenbindung, Qualitätsmanagement, Benchmarking und Wissensmanagement.
Was rose plastic auszeichnet, ist etwas ganz anderes. Zum einen, auf der Verhaltensebene, dass all jene Maßnahmen schwäbisch solide, sorgfältig und konsequent umgesetzt wurden. Keine Halbherzigkeiten, keine durch Ausnahmen aufgeweichten Regeln, keine durch Zeitdruck bedingten Kompromisse. Alle Schritte sind auf das Ziel ausgerichtet, eine lernende Organisation zu werden.
Zum anderen erkennt der Leser auf der Einstellungsebene ein Menschenbild, das den einzelnen Mitarbeiter als eigentliche Quelle der Wertschöpfung begreift. Ein Wertesystem, das seinen Ausdruck findet in kooperativer Führung, in umfassender Information, in flachen Hierarchien, in Gruppenarbeit mit KVP, in Mitarbeitergewinnbeteiligung und in kontinuierlicher Weiterbildung.
Diese für Geschäftsleitungen mittelständischer Industrieunternehmen (noch) untypische Denkhaltung wird für manchen die zentrale Erkenntnis aus diesem Buch sein. Vielleicht gibt die Erfolgsgeschichte hie und da auch den Anstoß dafür, nun endlich die entscheidenden Veränderungsprozesse im eigenen Unternehmen anzupacken.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Tag der Wirtschaft 2007 |
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03.05.2007
Guten Tag,
die jährliche Veranstaltung des BVMW ist ein branchenübergreifender Kongress mit Workshops und Ausstellungen. Der Tag der Wirtschaft 2007 bot Unternehmerinnen und Unternehmern zukunftsorientierte Chancen, Lösungen und Kontakte. In der großen Kongresshalle traten renommierte Management-Experten auf: Edgar K. Geffroy, Jörg Löhr, Dieter Pünnel und Andreas Buhr!
Aus unserer Unternehmensgruppe war I.O. MILE dabei, direkt neben dem großen Hauptstand des BVMW. Mit dem unwiderstehlichen Cocktailstand und den faszinierenden Fotoalben mit Bildern durchgeführter Events war der I.O. MILE Stand ein Magnet für Besucher bis in den späten Abend hinein.
Kompliment an den BVMW für diese - wie immer - gelungene und top organisierte Veranstaltung. Mein Tipp: Kommen Sie im nächsten Jahr zum Tag der Wirtschaft. Karten beziehen Sie einfach über den angegebenen Link beim BVMW. Wir werden wieder ein Highlight am Stand haben, das seinesgleichen sucht... Die Mädels und Jungs von I.O. MILE haben es eben echt drauf, Messestände anziehend zu gestalten.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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II. XING-Netzwerktreffen |
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24.04.2007
Guten Tag,
hallo liebe Bergische,
rund 100 Mitglieder des Netzwerkes erschienen trotz des Biergartenwetters heute zum II. Netzwerktreffen in der Villa Engels. Auch wenn der gute Friedrich sich im Grabe herumdrehen würde, stand das Treffen unter dem Motto "Xingies aller Bergischen Länder, vereinigt Euch!"
Bitte lassen Sie mich Ihnen ganz herzlich danken, dass Sie zu uns gekommen sind!
Wie fanden Sie es? Hat etwas gefehlt? War etwas zu viel? Sollen wir künftig etwas anders machen? Wie war das Essen? Getränke? Musik? Service? Namenschilder? Dekoration? Räumlichkeiten? Rückzugsmöglichkeiten? Toiletten?
Hat Ihnen der Abend, den wir fast komplett im Freien verbringen konnten, ausreichend Gelegenheit zum Austausch und Kennenlernen geboten?
Alle Fotos des Abends finden Sie wie auch beim letzten Mal auf der Homepage des Bergischen Land Network: http://www.rs-sg-w.de.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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Handbuch der Unternehmensberatung |
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30.03.2007
Guten Tag,
das Thema Humankapital rückt im Zuge der Bestrebungen, immaterielle Vermögenswerte zutreffend abzubilden, zunehmend in den Fokus der Unternehmensleitungen.
Aus diesem Grunde habe ich soeben für das renommierte Handbuch der Unternehmensberatung einen Beitrag zu diesem Thema verfasst. Es wird von Professor Dr. Tom Sommerlatte, Professor Dr. Michael Mirow, Professorin Dr. Christel Niedereichholz und Peter G. von Windau herausgegeben und erscheint in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. im ESV Verlag. Erscheinungstermin: Ende 2007 / Anfang 2008.
Ein spannendes Feld! Einerseits verspricht Humankapital-Controlling die möglichst exakte Bezifferung und Steuerung des Humankapitals. Dieses in den Mitarbeitern gebundene Vermögen ist einer der maßgeblichen Werttreiber (nicht nur) in Beratungsunternehmen und für deren Markterfolg von entscheidender Bedeutung. Humankapital-Experten sehen sich dem Anspruch ausgesetzt, nach Möglichkeit monetäre Kennzahlen auszuweisen und Hinweise geben zu können, wie diese optimiert werden können.
Andererseits hat "Humankapital" bei der Wahl zum Unwort des Jahres 2004 einen soliden 1. Platz belegt, was auf enorme Ressentiments gegen Begrifflichkeit und dahinter stehende Konzepte hinweist. Die Experten mögen sich "Fragestellungen nach dem Wert von Menschen öffnen, der nicht nur mit Euro und Cent berechnet werden kann", heißt es in der Stellungnahme der Jury.
Die Bedeutung der Mitarbeiter für Wertschöpfung und Differenzierung im Wettbewerb wird zunehmend erkannt und akzeptiert. Ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, hängt in immer geringerem Maße von den Produkten und Dienstleistungen ab, die es anbietet. Nur wenige Unternehmen genießen einen selbst oder seitens externer Regulierungskräfte aufgebauten Schutz davor, dass ihre Erzeugnisse in kürzester Zeit vom Wettbewerb kopiert und ebenfalls an den Markt gebracht werden können.
Mögliche Vorsprünge gegenüber Marktbegleitern erwachsen aus besonderen Kompetenzen der Mitarbeiter des Unternehmens. Entscheidend ist, wie sie sich mit ihren Kenntnissen, ihren Fähigkeiten und ihrer Motivation einsetzen. Ein maßgebliches Ziel der Unternehmen ist, die Stärken jedes Einzelnen in Produktivität zu wandeln. Daher hat die Betrachtung noch über die Triangel von Wissen, Können und Wollen hinauszugehen: Wie effizient arbeiten die Mitarbeiter zusammen? Wie sinnvoll, intelligent und zielführend setzen sie sich und die Ressourcen ein?
Entsprechend ist das Humankapital - sein Potenzial und dessen Einsatz bzw. dessen Nutzung - ein wesentlicher Teil des betrieblichen immateriellen Vermögens und von enormer Bedeutung für den Erfolg, die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Gerade Beratungsunternehmen, deren einziges Produktivkapital aus Mitarbeiterwissen und -fähigkeiten besteht, wissen um die Bedeutung der vor Ort beim Kunden tätigen Mitarbeiter und Projektleiter. Ihre Kompetenzen, ihre Erfahrungen und ihre Berater-Persönlichkeiten sind entscheidend für Stärke und Qualität der Beziehung zu dem Klienten. Das Humankapital der Berater ist maßgeblich dafür, ob das Unternehmen den Beauty Contest für sich entscheidet und den Auftrag entgegennehmen kann. Aber auch dafür, welche Art und welchen Umfang die in Auftrag gegebenen Tätigkeiten annehmen, mit welchem Aufwand und mit welchem "Leerlauf" welche Projekterfolge erzielt werden und ob mögliche Ansatzpunkte für Folgeaufträge erkannt, aufgezeigt und realisiert werden.
In dem Beitrag zeige ich Wege auf, wie Sie als Entscheidungsträger den berechtigten Ansprüchen der Shareholder Folge leisten und zugleich die ebenso nachvollziehbaren ethisch-moralischen Fragestellungen umfassend berücksichtigen.
Bitte folgen Sie dem Link, um das "Handbuch der Unternehmensberatung" einzusehen oder zu bestellen.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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I. XING-Netzwerktreffen |
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24.01.2007
Guten Tag,
rund 80 XING´ler der Gruppe "Bergisches Land" erschienen heute trotz Temperaturen unterhalb des Gefrierpunktes zum ersten XING-Netzwerktreffen in der Villa Engels.
Bitte lassen Sie mich Ihnen hierfür ganz herzlich danken!
Ich fand es sehr schön, dass so viele gekommen sind und bedaure nur, dass ich nicht mit jedem so lange sprechen konnte, wie ich es mir gewünscht hätte. Sollen wir das denn nochmal machen? Dann könnten wir alle Gespräche nachholen, zu denen wir beim gestrigen I. Netzwerktreffen nicht gekommen sind.
Hat es Ihnen denn auch ein bisschen gefallen? Hat Ihnen der lockere Abend ausreichend Gelegenheit zum Meinungsaustausch, zum Kennenlernen und zum Knüpfen erster interessanter Kontakte geboten?
Sollen wir künftig etwas anders machen? Nutzen Sie die Gelegenheit, Ihre Meinung hier für alle sichtbar zu äußern. Folgen Sie dem Link!
Alle Fotos des Abends finden Sie auf der nun offiziell gewordenen Internetpräsenz des Bergischen Land Networks: http://www.rs-sg-w.de.
Mit gutem Gruß
Gunther Wolf
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